CE：2014年美团的演变、演化如何？你感触最深的几点是什么？

　　王兴：首先我们业务规模继续高速成长，现在大概占60%的市场份额，第二名是20%出头，第三名不到10%，跟一年前相比，市场进一步往721的方向演进。

　　这个行业发展了四年多，再过几个月就五年，但依然只是做了服务业电商里面很小的一块。

　　我们看过宏观数据，20企业宣传片制作12年基本上是最后一年中国的第二产业比第三产业大，2013年已经反转了，第三产业产值比第二产业的产值大，基本上未来是不会再回头了。一般规律就是一个经济体越发达，服务业占比越大，中国光餐饮就已接近三万亿了。

　　现在美团从团购慢慢演变成折扣的交易，和信息方面的辅助，这个一年只是几百亿，是几万亿这个市场的百分之一二，比起商品电商渗透率还很小。但另一方面现在是移动互联网时代，大家都换智能手机，整体的渗透速度会快很多，所以我们认为接下来几年总体的服务业电商市场规模增长会非常快，我们正处在有利的位置。

　　CE：你是不是很早就看到团购的模式无法持久，所以就开始转型服务电商？

　　王兴：我倒不认为是彻底的转型，而认为是补充、更加丰富。一共有几个价值：第一，折扣、便宜永远是需求，就像沃尔玛是世界上最大的零售企业，它的口号就是“天天平价”，事实上这是很大的一个需求，而且是很持久的需求，并不是你今天要，明天就不要了，但它并不是唯一的需求，有的时候你的需求并不是要折扣，并不是要低价，可能你要最好的体验。我们在过去两三年里也慢慢地补充这方面。

　　以电影为例，一开始我们做电影的团购，当时这是一个很大的冲击，因为电影票价非常高，有了美团之后低了很多，电影的总体消费就高了很多。但是团购有个问题，它提供的电影票便宜，但是你还要排队，而且你不知道某一场到底有没有位置，后来我们做猫眼电影，就跟电影院的IT系统直接对接提供选座服务，有可能有折扣，但也有可能完全没有。例如《变形金刚4》上映的时候完全是原价，这个时候很多人依然通过猫眼电影来买票。

　　这个时候美团的价值不是折扣，不是便宜，而是你能获得确定性，你知道几点几分有几场，哪个座位能提前订到，而且不用排队，你直接到猫眼售票处取就好了。所以价值有几类，便宜是一种，但获得“确定性”对用户也有非常大的价值。

　　CE：未来美团平台下面的垂直领域还会继续“裂变”吗？垂直业务跟平台之间的博弈怎么平衡？

　　王兴：更多的垂直业务跟平台并不是博弈的关系，而是互相补充、增强的关系。我们暂且讲未来两到三年手机还是主要的智能终端，用户到底愿意装多少个APP？这是一个问题。我的个人体验是越用越少，就是我一开始用智能机，装了很多。后面我升级的时候或者换一个手机的时候发现装的比以前少了。

　　事实上主要的几个APP功能越来越综合，能够在一个APP完成这些事情，这就像实物电商里面，合久必分，分久必合，不会有这么多卖鞋的网站、化妆品的网站，用户会觉得淘.宝作为一个大的综合平台比较方便，因为它有统一的账号体系、支付体系和信用体系，它能满足绝大多数人的多数需求。服务类会类似，因为对用户来讲他不需要那么多零散的入口。

　　CE：团购盈利还是很薄的，甚至基本不赚钱，你怎么判断未来美团的商业模式，想象空间在哪儿？

　　王兴：作为一个可持续的商业模式，首先要看你创造多少价值，然后你从中分享一部分。如果你创造得不够大的话，那么你的分享肯定是不会大的。我们看美团到底创造多少价值，一方面是几亿的用户，一方面是将来几百万的商户，以及每年发生几百亿、将来几千亿、甚至上万亿的交易，而且我们确实使这个交易的闭环更完整，效率更高，我们创造了很大的商业价值，在这个过程中我们觉得应该会、也有办法从中分到一部分，所以我对这个事情并不是特别担心。就像淘.宝前6年不盈利，它第7年盈利就把前面6年的亏损全都赚回来了。

　　CE：现在外界对你的定义主要有几种，“极客”、“产品经理”、“连续创业者”，你觉得哪一个标签更符合你对自己的定位？

　　王兴：坦率地讲我对这些看法都不介意。

　　CE：不关心还是说都不介意？

　　王兴：其实也不是那么关心，因为事实上，我对塑造个人体育没有动力，我觉得这基本上是我为美团企业发展做的个人牺牲，让大众了解我这个人，对美团有什么帮助吗？我知道雷军对小米体育很重要，但就我个人而言，我不认为那是一种乐趣。