在波涛汹涌的市场汪洋里，游弋着像海尔、联想、万科这样体形庞大的巨鳄，他们的"势力范围"非常宽广，捕食能力极强。但他们只是屈指可数的极少数。大量在大海中穿梭往来的，是形形色色的小鱼-中小企业。在相对狭小和艰难的空间里，他们同样生机勃勃地生存与壮大。

      小鱼们有自己独特的生存方式，他们会避开与大鱼一对一的正面交锋，寻找新的生存海域；或者发挥自己的灵活优势，以己之长攻大鱼之短；还有一些小鱼相信鱼多力量大，依靠联盟来与大鱼竞争，获取更优质的生存空间。

之一：勇做"新锐鱼"
       特点：抢在大鱼之前，发现一片资源丰富的新海域，并具备特殊的捕食本领。
      代表企业：美新半导体（无锡）有限公司（MEMSIC）
      业内大鱼：ADI，博世，霍尼韦尔
      生存之道：针对新兴市场开发新技术，以高质量和低价格赢得客户。

      如果一位Thinkpad笔记本电脑的销售人员为了说服商务客户选择他的产品，而必须列出三大重要理由，那么他一定不会忘记隆重介绍Thinkpad的硬盘保护技术。这项技术的功能在于，当客户不小心将笔记本失手摔落，一块小小的加速度传感器芯片会在0.1秒内感应到这种震荡，并立即停止硬盘读写，所有的重要数据都将被保护起来。

      被Thinkpad引以为豪的这项移动安全技术，其赖以实现的核心，就是那块大约只有四分之一小指甲大小的传感器芯片。作为它的供应商的美新半导体（无锡）有限公司，在2003年获得IBM这单生意的时候，还是一家名不见经传的小企业。据说IBM考察公司到现场时曾经吓了一跳：30多名员工，100多平米的车间，的确不是与顶级体育"门当户对"的生意伙伴。

      "IBM以前从来没有和这么小的供应商合作过，它也是我们争取到的第一个大客户。"美新半导体的创始人、董事长赵阳今天可以心平气和地回忆往事，他身后就是新建一年多的3.5万平方米的新厂区，气派恢宏，颇有点"鸟枪换炮"的意味。

      1999年从零创业，到2004年销售额超过一千五百万美金，拥有加速度传感器世界最先进技术的美新在迅速长大。现在，它的客户名单里，除了IBM，不乏德州仪器、通用电气这类著名欧美公司，更几乎涵盖了所有日本消费类电子的名牌企业。

      去年，在美国行业权威发布的世界60家最具备潜质的新兴半导体公司中，美新成为唯一入选的中国大陆企业。将近400%的年增长速度，让任何一家竞争对手都不敢掉以轻心。

      能创造新兴市场的技术

      赵阳的创业梦想由来已久。当他在普林斯顿大学师从于诺贝尔奖获得者崔琦教授攻读物理学博士学位的时候，就已经做好了自己未来的人生规划-进入工业界，然后自主创业，"自己掌握自己的人生"。毕业后他进入一家在美国半导体行业名列前茅的跨国企业，开始了"七年磨一剑"。

      赵阳说，"我一直很有意识地在学习很多东西。" 要知道，越大的公司分工越为精细，如果不自己主动争取机会，许多人做了几十年也只不过是流水线上的一道工序。设计、流程、封装、测试，他对每一个行当的技术都潜心钻研了一到两年。据说，因为成为了技术方面的"大拿"，赵阳曾获得过一项特权：公司允许他用75%的时间完成本职工作，剩下的25%可以跟着销售人员周游世界，与客户和市场打交道。后来他又在战略决策、市场销售部门担任过不同的高层职务，在公司，甚至是整个行业内，都成了无人不晓的人物。这些，对他日后的创业，在技术、市场、以及人脉网络方面，无一不是极好的积累。

      "一共七年时间，把所有的东西都学遍了。然后我决定离开。"1999年10月，美新半导体在波士顿成立，赵阳孤身一人，最宝贵的资产就是被他称为"能创造新兴市场"的技术。他与原来的公司达成协议，把自己拿走的加速度传感器及芯片制造技术一一列明，作为回报，那家公司获得了美新一部分的股权，双方签字认可。"很多技术人才出来创业，都没有把知识产权的归属搞清楚，在你还很小的时候，人家往往会忽略你，一旦规模做大，问题就来了。"赵阳的心思缜密在业内为人称道，现在美新在加速度传感器方面，已经成为老东家最强有力的竞争对手，而在法律上从没发生过任何纠纷，可谓滴水不漏。

      几乎和所有的高科技创业公司一样，美新的启动资金也来自风险投资。风险投资商们最看重的，也是赵阳为加速度传感器技术描述的"几乎看不到底"的市场空间。

      加速度传感器，以前最为人熟知的是用在汽车气囊里，感应撞击。这个市场曾在10年内从0增长到了7亿美元，赵阳的目标则是将它应用于笔记本电脑、投影仪、手机及MP3等消费类电子产品。"因为成本太高，汽车以外的市场一直没有增长起来。如果我能把它做得很简单，成本降低，让用户可以负担得起，那么这个市场就会如我所愿的增长。"赵阳说，美新要做这个新兴市场的领导者。

      在赵阳看来，如果美新选择汽车市场，未必不能生存，甚至在初期也可能有不错的增长，但作为一家刚刚成立的小企业，在已经被众多巨头所瓜分的成熟市场上，几乎没有机会成为主导者。而加速度传感器在消费类电子产业的应用才刚刚兴起，从长远来说，比汽车产业更有想像空间。据一项行业调查预测，2008年，惯性传感器的市场规模将会达到22亿美元，其中，加速度传感器将占据最主要的份额。可以预见的是，小企业与小市场，将会相互培育着长大。

      针对消费电子产品对元件小尺寸、低成本、高产量的要求，美新在原有技术的基础上攻克了几道难关，将微机械和半导体微电子技术合二为一，传感器、模拟信号以及数字信号处理三者整合在一块芯片上-目前其他半导体公司的解决方案一般都采用两块以上的芯片。这样，不仅尺寸更小，也把每块成本降低了五倍。"在这个领域，我们的技术比竞争对手起码领先七年。"赵阳对此非常自信。

      让客户愿意冒险的质量

      美新在波士顿成立的几个月后，赵阳在无锡成立了中国总部。此后，原创性研发借重于美国的高科技研究环境，生产采购、封装测试则在无锡进行。"之所以选在无锡，是因为中国的原始半导体工业基地在无锡，要找十年以上经验的半导体人才只有在无锡能找到，我就是冲着人去的。"

      美新无锡公司的总经理黄飞明，就是一位被赵阳称为"中国半导体业排名前三"的人物。30岁出头时，他已经是中国最大的半导体集团-华晶集团的执行总经理。赵阳在美国工作时，有一次到无锡出差，与同样有着创业梦想的黄飞明相见恨晚。美新现在的五六位高层经理，都是这种志同道合的圈内人。

      赵阳丝毫不去掩饰对这些本土人才的欣赏和赞许，特别是称赞他们在封装测试质量管理方面的经验和能力 "比美国人好多了"。

      在美新工作的每位员工都知道赵阳对质量的看重。刚创业的时候他总是说，作为一家小公司，要让客户信任你，只有靠质量，因为"我们其他什么也没有"。现在公司慢慢做大，他又说，大家辛辛苦苦把公司做大，什么会一夜之间让美新形象崩溃？也是质量。

      美新的质量标准可用极端来形容。

      通常来说，汽车工业对传感器质量的要求是10个PPM（PPM，意味着一百万件产品中的废品率），并且要保证15年的使用无故障。而消费电子产品多数只要求1000到3000个PPM，如果是用于某些玩具，工作时间超过45个小时就算达标。美新的质量管理标准则只有一个-即使是卖给消费类电子或者玩具的客户，也都要按照汽车工业的标准执行。

      "任何一家大公司的采购人员对于选用小供应商都非常谨慎。因为如果他选择了小供应商，然后产品出了问题，他的工作就丢掉了；而如果他选择那些大体育，就不用冒这种风险。"赵阳对大客户采购部门"无过即有功"的心态非常了解，如何让他们敢于冒险？"我必须要用这种非常极端的态度，来树立起美新的高质量形象。"他表示，由于技术工艺上的突破，和质量管理系统的严密，美新现在可以做到1到2个PPM，比任何一家半导体巨头都要低得多。

      正是这种极端，打动了东芝、索尼等对质量非常挑剔的日本企业。"我们供了一年的货，没有一个坏的。后来他们把以前我们竞争对手的产品质量报告给我看，一百个里面就有一个废品，那么几十万件产品，就有几千甚至上万个废品，跟我们的差距太大了。"赵阳颇为骄傲地说。

      现在日本市场上的投影仪中，有50%利用加速度传感器来实现投影图像的自动垂直调节功能，而这个市场已经全部被美新占领，所有的竞争对手都被赶了出去。

       能牵制竞争对手的价格

      美新的产品目前全部销往海外，欧洲北美各占30%，日本市场占40%。国际上加速度传感器的制造巨头如博世（Bosch）、霍尼韦尔（Honeywell）、ADI、Freescale (从Motorola 分出的)等等，也都正在把消费电子市场作为创造业务新增长点的战略重地。与这些规模是自己几十倍甚至上百倍的竞争对手们争夺客户，美新的每一步都走得颇为不易，特别是创业早期，更是四处碰壁。

      2000年初，美新半导体无锡公司刚刚成立，办公室是租来的，厂房也是租来的，几十个员工，100多平方米的小作坊，几乎没有一个客户来考察时不摇头的。"他们会对供货能力产生怀疑；有些大客户很傲慢，明确表示从来不买小公司的产品。那么，大的竞争对手有体育和实力的保障，就会赢我；而且他们的产品线很宽，二三十种元配件可以搭配起来一起卖给客户，而美新却只有这一种产品，自然也会处于劣势。"赵阳承认，短期内巨头们总是会赢，"但走到最后，还是成本说话，谁成本低谁就会赢到最后。"

      美新半导体在生产上，采用的是半外包方式。自己只做最核心技术的部分，其余的外包给台积电、富士通等熟悉相应业务的公司去做。依靠台积电在标准CMOS流程上加工的大量半成品芯片，美新成为亚洲唯一具备商业量产能力的MEMS产品专业公司，同时可以最大限度地降低成本。

      "几家跨国公司的产品制造成本远远高于我们，美新即使把定价卡在他的成本价，还是有盈利空间。"赵阳说，"这种低价策略并非打价格战，关键是新技术从根本上降低了成本，对手很难超越。"现在，美新的定价调整一小步，所有对手都会跟着一起动，在市场上处在最有利的操纵地位。

      美新合作的第一家大客户IBM，是首先被"低价"打动的。当时，Thinkpad笔记本硬盘的移动安全保护项目，在IBM内部已经被否决了，原因是市场部门认为原先那家传感器供应商的报价太高。"这个项目的设计师非常沮丧，我去跟他谈，他说只有价格降掉三分之二，才能通过市场评估。"赵阳决定接受。三个月后，IBM重新立项，2003年全年几百万台Thinkpad笔记本中，约一半使用了美新的传感器芯片。

      尽管IBM美国总部派人来考察时，仍不免为美新的"小"而"惊呆了"，但性能质量和价格上超强竞争力的吸引，还是战胜了对供货能力风险的担心，IBM决定冒险一试。这单合同对当年的美新来说，在营业收入、信心建立、体育提升各方面都有很大的帮助。

      2004年初，美新半导体在无锡新区的新厂房落成。赵阳把这件事视为美新发展道路上的里程碑，因为"先进、现代化"的厂房，月产量300万只的生产能力，让他不用再担心任何一家客户的现场考察，"可以在更高的层面上和对手竞争。"最让他高兴的是，已经争取了两年的客户-素以谨慎著称的欧姆龙，在参观了新厂房后，也打消了一贯的怀疑态度，即将签单。

      赵阳说，小公司从小做大的过程中，形象的建立非常重要，也非常艰难。美新现在已经跨过了这一关。"只要假以时日，我们一定会赢所有的竞争对手。"

之二：巧做"变色鱼"
       特点：对周围环境变化十分敏感，可随温度、光线等因素的变化而快速变化。
      代表企业：好耶广告网络公司
      业内大鱼：Double Click等网络广告投放管理软件公司；4A广告公司
      生存之道：贴近客户的本地化服务，根据宏观环境及时调整业务方向。

      大概所有的小企业，都曾经历过被竞争对手忽略到视而不见的阶段。据说，2000年在上海国际会议中心的广告展上，好耶（Allyes）公司的CEO和Double Click的高层握手时，对方的眼神飘在别处，极为敷衍。那时，来自美国的Double Click公司是中国网络广告投放管理系统市场上的老大，而好耶只不过是一家正式成立才短短几个月的创业企业，极不起眼。

      五年过去，好耶已经取代了DoubleClick，坐上了中国网络广告技术市场的头把交椅，而且还连续三年在网络广告代理的市场上排名第一，中国最知名的网站如新浪、网易，以及各地电信门户等200多家网站都成为了它的客户，年销售额过亿。业界这样评价好耶的商业模式："一方面通过提供广告平台系统获利，拉集人脉；另外一方面做客户的网络广告全程代理，形成双管齐下的局面。"

      "我们在网络广告的技术市场有85%的份额，在代理市场上大约有10%的份额，剩下的90%由两三百家公司在分享。" 对好耶短短五年间取得的市场地位，现任CEO朱海龙在满意之外，对未来的发展充满了更多的期待。他说，好耶还远远没有到以大公司自居的时候，相反，要不断提醒自己保持"小鱼的天性"，灵活、警醒、充满活力。

      多一只手：灵活的客户服务

      好耶是国内第一家进军网络广告业务的企业，在1998年10月，由刚刚走出大学校门的王建岗和他的三位同学共同创立。经过一年多的努力，四位年轻人开发出了中国第一套商业化网络广告管理系统AdForward 3.0。这套系统和王建岗们描绘的网络广告发展前景，让著名的风险投资商IDG决定投资。2000年3月，新好耶信息技术（上海）有限公司正式成立。

      "当时IDG提出一项投资的附加条件，要求由职业经理人来管理公司。"现任首席技术官的王建岗回忆说，IDG的主要顾虑是四位二十几岁的创始人都没有管理经验，好耶前途难料。IDG的担心也并非空穴来风，当时网络广告投放管理软件的市场上强敌环伺，几乎所有的业内巨头都已进入了中国市场：Double Click、Engage、 Realmedia、DMC等等，当年列出的一张清单上，境外的竞争对手共有19家之多。

      与资本雄厚、技术领先的强大对手们相比，新生的好耶如何生存和发展？

      王建岗权衡之下，同意了引入职业经理人的做法，此后，DELL中国公司华东区总经理王定标、有多年传统广告业背景的朱海龙等人先后加入，出任了好耶管理层。

      "那时在技术上，好耶肯定不如那些跨国公司。" 一手打造AdForward软件系统的王建岗对此毫不讳言，"我们的优势是价格低，然后以本地化服务弥补技术上的不足。"

      朱海龙也指出，本地化服务是好耶当年赖以生存的第一道防线。"跨国公司在中国主要都是销售人员，服务器都在海外，工程师也远在海外，在传送上会有延迟，一旦有问题，响应也会不及时。"据朱海龙介绍，跨国公司一般承诺在软件出问题之后，服务人员最快6个小时内到达，这对网站客户来说几乎是不能容忍的，而好耶可以保证24小时内随叫随到，随时解决问题。

      此外，把技术语言通俗化，和客户建立更顺畅的沟通，也是好耶非常注重的。朱海龙本人是学外语出身，对技术完全是个"门外汉"，他让工程师把自己当成白居易写诗时的那个老妪："他们把互联网技术讲给我听，我听懂之后，用广告人和市场营销人员能听懂的语言写下来，他们再去讲给客户听。"朱海龙对工程师说，如果客户听不懂你的技术，就不用奢望他们会购买你的产品。

      为争取客户，好耶力图以灵活的个性化定制服务战胜竞争对手。从最初大客户对销售人员根本拒而不见，到第一批客户同意试用产品，好耶经历了一段非常艰苦的过程。"我要生存，先要想办法见到让我生存的客户，然后要让他们喜欢见我。"朱海龙说，好耶是业内第一家提出可以根据客户需要订制服务的，相比之下跨国竞争对手的服务政策就很不灵活，几乎客户的每一个新要求都要报备总部，等待请示。

      互联网时代，每家网站都有各自不同的要求，比如在服务界面上有不同的偏爱风格，或者要求在指定时间内必须看到广告点击效果的报表等等。"个性化服务会大大增加我们的工作量，但我们总是选择尽量满足客户的要求。"朱海龙还给好耶立下一条客户服务原则：永远不让客户等待，不允许任何事情在好耶被耽误。大概只有曾迫于竞争压力，时刻在生存线上挣扎的新生企业，才真正了解"客户至上"的真谛。

      在这种服务文化下，本来使用竞争对手软件的客户，决定改换好耶作为供应商的案例层出不穷。而在此期间，王建岗也带领技术部门将AdForward系统逐渐升级换代，到2004年，推出了已经非常成熟的6.0版本，不再逊于任何一家跨国企业。

      多一只眼：警醒的市场反应

      在2000年初刚刚成立的时候，好耶只是一家纯粹的网络技术公司，业务收入完全来自对商业网站的技术服务。在网络经济大热的时期，每个月推出几十套产品不成问题，然而好景不长，随着2000年夏天纳斯达克网络泡沫的破灭，与许多互联网企业一样，好耶也走到过崩溃的边缘。

      "最糟的时候账面上只剩下100万人民币，只能再撑一个月。"朱海龙回忆说，好耶的网站客户们，因业务下滑，没有现金支付技术费用，就以一大堆广告库存资源作为交换。"就是网站上卖不掉的广告位，比如通栏，对联等位置来充抵应付帐款。我如果不要，就什么也得不到。"最多的时候，好耶手里曾换来价值三千万的虚拟广告库存，这逼得它不得不想方设法把这些变成能够支撑正常经营的现金。

      "好耶做网络广告代理完全是被市场逼出来的。"朱海龙这样说。随后在消化库存的过程中又发现，自己手上的现有资源不一定是广告主的投放意向，必须为他们设计个性化的媒介计划。这样，好耶成立了媒介部门、执行部门和媒介销售部门，把业务的着眼点由网站主转向了广告主。

      "我们对80名员工重新面试分配，没有裁掉一名员工，而是转换他们的工作领域，给予一些培训，让更多的人去充实广告销售部门。"朱海龙对那时的情景记忆犹新，他相信可以最大限度的挖掘内部潜力。这种快速的内部调整和定向培养，相对于重新招聘新人，对当时的好耶，在调整的速度和成本方面，都是最为现实可行的做法。

      2000年12月，好耶成立了诠释广告公司，专营网络广告和营销业务，而"新好耶"继续从事互联网广告发布、监控软件的研发。

      从"逼上梁山"到主动调整，好耶意识到："如果没有网络广告，网站要一个广告管理系统有什么用？"此后技术、营销两条腿走路的新模式便确定下来。

      "这就好比我左手是互联网广告的发布技术，右手是互联网广告。在技术上网站是我的客户，在广告上我是他的客户，形成良性发展。"在朱海龙看来，小企业在逆境中被迫或主动调整业务发展的方向，是很普遍的做法，而如果你的目标不仅是维持生存，还有持续发展的话，就一定要围绕着共同的核心寻找机会，不能盲目进入新行业。

      "我是做传统广告出身的，很多人在2000年都劝我不要守着互联网。我有那么多以前的客户资源，如果做传统广告，起码更容易活。但是按照那条路走下去，好耶不过又变成了另一个本土小广告公司，只能跟在4A公司后面，可以活命但是很难长大。" 曾是中国第一位4A公司华人高层的朱海龙说，即使在最难的时候，好耶也没有放弃过对互联网前途的信念，这也是公司调整业务方向的底线。

      好耶在调动外部资源为我所用方面，显示了他的另一种灵活。比如，它注意到4A公司早期对互联网广告了解不多，这个市场也还没有大到足够引起他们的注意。为此好耶专门成立了一个被朱海龙戏称为"祥林嫂小组"的四人小分队，专攻4A公司，反复强调"互联网广告能带来什么"、"好耶能做为你们做什么"。

      "如果能够通过4A公司去影响大量的广告主，好耶将打开一个崭新的世界。"朱海龙说，整整一年的攻坚战之后，越来越多的4A广告公司开始把好耶做为自身传统广告业务的一个支撑。为客户拟定的全面解决方案中，涉及互联网广告的部分都被送到了好耶。现在，好耶50%以上的代理业务均来源于4A公司，彼此之间的合作非常紧密。

      从2001年起，好耶连续三年在网络广告代理行业获得销售额第一名的成绩，新业务让它在互联网的寒冬时期重新找到了增长点，获得了最宝贵的现金流，同时也在市场上赢得更多的声誉和影响力，为日后技术产品的竞争打下基础。两者互相补充，互相促进。

      "比如代理新浪的广告，规模从第一年的500多万增长到去年的5700多万，大家共同成长，也彼此信任。在这个过程中，我们开始把技术服务推荐给它。"负责技术的王建岗说，好耶的Adforward软件系统通过这种方式，从竞争对手那里赢得了不少大客户。

      许多更有国际背景，更有资金优势的竞争对手在这一阶段被削弱，甚至被淘汰，全球最大的DoubleClick也几乎完全退出了中国市场。而好耶的善于变通使它得以存活下来，并在北京和深圳先后开设了分公司，逐渐奠定行业内的领先地位。

      多一颗心：保持活力的心态

      2004年开始，已经开始有媒体和同行以 "网络广告巨头" 来称呼好耶。"其实我们现在并不算大。"朱海龙觉得这个称号还没到时候。这不仅是因为刚刚过亿元的年销售额，与跨国巨头们相距甚远；更因为朱海龙希望渐渐长大的好耶还能一直保持小企业的天性，不断地超越自己。

      "有一次开例会我非常生气，6月20号布置的工作，到7月1号还没有看到相应的行动。员工答复我下周就开始执行，我说为什么是下周？为什么不是今天？！"朱海龙不能容忍缺乏快速反应的团队。

      近两年互联网经济日益复苏，一群小公司如"野火烧不尽，春风吹又生"的原上草一般，纷纷出现。"他们就是几年前的好耶，在这种环境下，我们需要比以前的速度更快，要有更多的业务增长点去保持领先。"好耶现在的规划是，每年要增加一项新的业务内容，这凭借的是几年来对网络广告市场趋势的了解和把握-巨量的数据积累以及庞大的客户网络，是小公司在短期内无法追赶的。

      2004年，好耶推出智易营销连锁网（SmartTrade），是中国第一个为广告主提供效果营销的网络平台。这个平台就像一个大超市，供选择的商品是广告主各类型的网络广告，而网站主则在其中挑选那些和自身受众定位吻合，并可能获得较高点击率的广告，放在自己的页面上。只有当受众点击广告、并发生购买或注册行为后，广告主才需要向网站主付费。同时，好耶作为平台的提供者和管理者，将收取一定比例的费用。

      "前期技术的积累和市场影响力的提升，让好耶成为最有资格推出SmartTrade网络营销平台的公司。"王建岗认为这是好耶的里程碑项目，会进一步增加营业收入中的技术比重，扩大对小企业的领先优势。

       2005年，好耶的新增业务是与微软合作，获得MSN在中国的独家代理权。"从技术到广告，所有跟MSN广告有关的业务都要通过我们。"朱海龙说。

      业务不断增加之后，各条服务线同时展开，人手紧缺开始成为公司发展的最大瓶颈。好耶希望能够找到适合自己的年轻人。"我们还不敢说自己的企业文化是什么，但有一些被大家共同认可的准则和目标。"朱海龙表示，具有创业热情，敢于提出新想法，愿意为事业奉献等是他心中理想员工所必备的一些素质，也希望通过不断注入这样的新鲜血液，让好耶始终保持充满活力的状态。

      公司的不断发展壮大也吸引了许多境外投资人,据传朱海龙刚刚从美国著名的风险投资商Oak基金成功融资2500万美金,从开始洽谈到资金到帐只用了三周时间;同时首席财务官和联合首席运营官已于近期到位,看来继百度之后,中国互联网经济的又一颗明星即将在纳斯达克诞生。

之三：智做"群生鱼"
特点：虽然个体很小，但能聚集同类，产生集体优势。
       代表企业：PTO药店贸易联盟
      业内大鱼：老百姓、开心人等平价大药房；境外药业零售集团
      生存之道：结合同类企业建立同盟，资源共享，增强在业内的采购话语权。

      "在江苏一个只有几万人口的小镇上，药店就有21家，而到了城区里，药店就和米店一样多！"一位药品零售企业的总经理在行业聚会上曾这样抱怨竞争的混乱和激烈。据不完全统计，中国市场上现在共存着超过22万家的终端药店，隶属于1600多家大大小小的药品零售企业-这个行业正在进入硝烟四起的战国时代，直接导致的结果是50%的企业亏损，30%勉强维持平衡，只有20%能够盈利。

      "在生存线上挣扎的零售药店，往往有一些共同特点：他们的业务大多专注在某一个区域市场上，资本有限，管理粗放，很难形成规模。"中国医药商业协会会长朱长浩分析说，规模小是药品零售企业盈利能力不足的最主要原因。特别是2003年以来，内有全国连锁的平价大药房，凭借规模采购的优势，不断压低药价；外有资本雄厚的跨国药业零售集团迅速抢滩布点，中小药店门前日益冷落，销售份额大幅下跌。

      时局所迫，一些正在处于"内忧外患"之中的中小药品零售企业开始思考应对之策。 今年年初，贵州一树、甘肃众友、安徽丰原、苏州雷允上、湖北隆泰、湖南民生堂、扬州大德生和上海第一医药等八家企业，以股份制公司的形式，在深圳成立了名为PTO（Pharmacy Trade Organization）的药店贸易联盟，即深圳匹特欧药店管理有限公司。

      联盟：做大规模

      "我们都是年销售规模在亿元左右的中小企业，在各自的区域市场上也都有不错的声誉。大家一起组建联盟的初衷，就是为了集中规模，建立联合采购平台,降低运营成本。"PTO的总经理王春雷是这个同业联盟的最早创意者。

      王春雷在1999年创办了贵州一树连锁药业有限公司，经过四年多的经营，年销售额超过亿元，在贵州当地的药品零售业名列前茅。但2003年下半年，一树开始感受到平价药房带来的冲击。

      "平价药房刚进入贵州时，一树的利润下滑非常严重。拼价格，我们处于完全的劣势。"王春雷解释说，医药零售行业的传统销售结构，是药品出厂后，通常要经过一、二、三级批发商，再到达药店。也就是说，如果出厂价为2元，经过批发商逐级加价，药店的成本价要高达8元左右。以老百姓为代表的平价大药房，在全国的年销售额高达20亿左右，就可以跳过中间的经销商环节，挟20亿的采购规模和厂商直接谈判，以获得绝对低价。而中小药店的规模不足，导致了它们几乎不具备和厂家直接对话的可能。所以即使"药店完全不赚钱"，直接以进货的成本价销售，药价还是处于劣势，其中大部分利润被中间环节赚取了。

      王春雷意识到，与贵州一树类似的区域型连锁药店都面临着同样的问题：任何一家中小药品零售企业如果只依靠自身的力量，都无法与那些大规模的对手平等竞争。"企业快速扩大规模通常有两条路，一是兼并收购其他的企业，但成本太高，我们没有这个实力；另一条就是结成行业联盟。"早年曾在海外工作多年的王春雷举了个例子："在美国，一些小型的零售店组织起来，以自愿连锁的形式成立联盟，可以达到几百亿的销售规模，它直接与可口可乐这样的大客户谈判，同样能拿到跟沃尔玛一样的优惠价格。"

       国际上的自愿连锁组织，被公认为是能够帮助中小生产、批发、零售企业生存发展的重要方式。特别是中小型的零售企业想要生存，加盟于某一行业联盟几乎已经成为必然的选择。目前美国最大的自愿连锁企业联盟IGA公司，2003年的销售额达210亿美元；欧洲最大的自愿连锁企业联盟SPAR，2003年在世界34个国家拥有15084个门店，销售额达268亿欧元。

      "成立自愿连锁组织，是中小连锁药店的唯一出路。"王春雷在2003年和2004年的两次行业论坛上，先后提出了成立PTO的想法，得到了一批正在为前途忧心忡忡的药品零售企业的响应。

      苏州雷允上药店的总经理严燕青在谈到加入PTO的理由时这样说："我们在苏州市场现在排第二位，以我们的实力在未来的三到五年里，还是可以过得不错的。但一些国际背景的大集团正在不计成本地在中国设点，三五年以后我们该怎么办？"这种"防患于未然"的想法在PTO的成员中极具代表性。

      从今年年初PTO正式成立到现在的半年时间里，会员数量已经突破30家，总销售额超过50亿。而据中国医药商业协会的统计，2004年，年销售额超过10亿元的药品零售企业，全国只有5家，达到30亿的还没有出现。这意味着，PTO的规模已经迅速跃居全国第一位。

      纽带：降低成本

      药品生产厂家对PTO联盟的重视可想而知。"我们和厂家谈判的价格，可以比别人低10个百分点，甚至可以获得全国总代理权。"王春雷对PTO议价话语权的提升非常兴奋，因为在以前，中小药店和厂家谈判一到两个百分点都是非常困难的事情。

      PTO最具吸引力的功能，正是为成员单位搭建了一个联合采购的平台。

      对零售企业来说，采购通常是非常敏感的商业秘密，两家企业的采购人员彼此之间不知道对方的采购价。由于成员单位各有不同的进货渠道，因此任何一种药品，总会有某一家成员的采购价格是相对最低的。现在，所有成员都将自己的采购信息输入PTO搭建的数据系统中，进行比价。如果自己的采购价不是最低的，系统就会自动飘红，提示成员通过PTO平台进行采购，但不会把提供最低价的企业信息公开出来。

      "为了保证诚信报价，成员单位必须允许PTO管理者可以随时登陆它的内部数据库进行监督。"王春雷指出，这也是药品零售企业加入PTO联盟的首要环节。

      另外，PTO也可以收集成员单位的采购需求，利用规模的优势，直接与生产厂家谈判。如果生产厂家不同意给出优惠价格，那么PTO旗下30多家会员单位、5000多家门店就会集体改推他的竞品，"这样厂家一定会慎重考虑。"

      "PTO的平台作用有点类似于酒店订房的携程网，成员通过PTO来选择优势产品采购，订单都集中到这里，付款还是由成员直接交给厂商。"王春雷这样解释。

      "我们的进货价格不再受制于当地的批发商，甚至可能打破行业的传统销售结构。"江阴大众连锁药店的总经理张毓法在七月份召开的"PTO赢利模式成功经验交流会"上现身说法。他下属的快康药店是PTO五家样板店之一，重新开业不到一个月的时间里，通过联合采购方式，药品的平均价格比原来降低了20%到50%，排队购药的场景每天都在上演。毛利率上升了四到五个百分点，销售总额上升了60%以上，盈利提升非常可观。

      PTO这类行业联盟是一个相对松散的组织结构，成员可以根据自己意愿自由退出。有人曾对此质疑说"没有产权关系，没有约束力，极有可能是昙花一现"。而王春雷则认为，联盟内部最紧密的纽带并非资本或产权，而是利益。只要PTO能够持续为成员单位提供利益，就有理由一直存在下去。

      增值：提升管理

      为了避免同区竞争，PTO目前在每座城市内只吸纳一家成员加入，这也让联盟在衡量候选成员时更加谨慎。"我们当然看重企业在区域内的规模和影响力，但更关键的是企业一把手是否有改善管理的诚心和决心。" PTO管理公司的常务副总经理童伟毅说。

      中国的药品零售长期以来由国家定价，市场放开较晚，大多数药店没有市场概念，缺乏现代化的企业管理。王春雷觉得，相比于采购价格的问题，管理水平低下才是中小药品零售企业不能壮大的本质原因。"如果不会营销、不会推广、员工没有积极性，那就算把低价产品都摆在店里，也很难提升销售额。"

      在成立深圳匹特欧药店管理有限公司之前，王春雷曾专门考察过国外自愿连锁组织的运作情况，并聘请咨询公司为其设计架构。"希望除了为成员提供联合采购平台，还可以有管理资源和管理智慧的共享。"

      王春雷创办的贵州一树在业内颇有声望，第一个原因是其毛利率在全国范围内数一数二，第二个则是全国各地很多药店的店长都曾是一树的优秀员工。这两点，其实都缘于王春雷在2001年做的一项重要决定 -他说服了海尔贵州分公司的负责人李兴乾，跳槽到一树出任副总经理，用两年时间推行了管理变革。不仅带来了顾客服务、市场营销、物流配送等管理理念，甚至将每一个岗位的职责限定、作业指导书、绩效考核、激励制度等等全部从头做起。

      "这些别的行业早就在做的事情，在药店里还几乎是零。一树原来的中层干部在那两年之内，除了财务科长以外，全部辞职。"李兴乾回忆说，当年的变革曾引起轩然大波，但正是在这种压力下，一树有了一套令许多前来参观的同行羡慕不已的管理系统和员工队伍，也直接带来了毛利率的提高。现在这套管理模式正在PTO会员中推广开来。

      "PTO成员会定期在一起交流、分享各自的管理经验，共同丰富和提高，希望能够形成一套完整的药店赢利解决方案。"王春雷说，目前PTO管理层中聚集了二十多位实战经验丰富的管理精英，不仅有连锁药店背景的，还有来自屈臣氏、沃尔玛等著名零售连锁企业的职业经理人，可以为成员提供品类管理培训、市场营销策划，并且统一进行店面形象和产品陈列的设计。

      百年老店"王鸿翥堂"就是接受了PTO管理咨询服务的药店之一。"王鸿翥堂"是苏州雷允上旗下34家连锁门店中年销售额最高的一家，但近两年已经到了发展瓶颈，严燕青寄希望于PTO给它带来新的生机。"我们以前的管理还是传统的柜台销售模式，PTO在业态、品类选择和补充、工作流程以及销售技巧等方面带来很多变化。通过激励制度的改革，员工甚至还会用自己的手机帮顾客四处调货。"严燕青把其他分店的骨干调入"王鸿翥堂"，接受PTO为时一个月的培训，"这就像我们的黄埔军校，将为各家分店输出店长。"

      成长：自有体育

      当30多家中小药品零售企业为了"降低价格"或"提升管理"的目标，聚集在PTO的麾下时，他们对这个联盟未来的发展其实还有更多的期待，这就是打造属于PTO的自有体育，形成自身的差异化优势。

      在王春雷的设想中，深圳匹特欧药店管理有限公司作为PTO联盟的管理者，日后的盈利来源为两部分：一是收取会员单位通过PTO联合采购的药品利润的3%；二是收取PTO自有体育产品利润的3%。

      现在市场上同样化学成分的体育药和非体育药，比如"利君沙"和"红霉素"，价格可能相差三四倍，这一方面是体育药投入了过高的营销成本，另一方面，体育药的出厂价格相对透明，在同质化的恶性价格战中，利润已经越来越低。据说，在杭州药品零售市场，进价18元的"21金维他"零售价只有18.2元。

      "我们希望通过和厂家的谈判，让他们为PTO贴牌生产一种品规，专门提供给会员单位。"王春雷认为，利用5000多家甚至更多的联盟终端优势，PTO可以由终端店员来推广自有体育，营销成本非常低，药品价格会更有竞争力。同时，由于体育差异化，也不会和联盟外的药品零售企业恶性竞争。

      国际上大型的零售连锁集团，几乎无一例外都有自己的自有体育。比如，沃尔玛的自有体育比例为10%，而以药妆为主业的屈臣氏，用20%的自有体育，带来了30%的销售利润，这些正是PTO看中的榜样。

      其实，PTO的成员单位中，许多都曾为了谋求更高利润，发展过自有体育，但都因数量有限未能形成气候。前不久，30多家会员单位在苏州把各自现有的优势产品清单作了交流，希望从中挑选出性价比最高的产品，在全国市场上以PTO的自有体育共同推广。

      "发展自有体育对PTO来说，最大的瓶颈是成员的认可度不够，所以还没有形成足够的种类和采购量，这样厂家贴牌配合也就不太积极。"东盛制药集团的营销负责人关平说出了大多数药品供应商的心态。但他也表示，目前中国医药工业的闲置生产能力将近60%，如果PTO继续吸引更多的联盟成员加入，未来的合作值得期待。

      "任何行业的竞争都要经过三个过程：一是速度竞争，迅速把规模做大；二是价格竞争；第三步就是差异化竞争，PTO希望很快能走到第三步。"王春雷最后说，PTO期待着和全国性的平价大药房做面对面的交锋。