在2 011年10月的《世界经理人》杂志上，登载了本刊对定位理论首创者特劳特的专访和理论解读。这组文章引来了读者的不少反馈。最近我们整理了其中一些有代表性的问题，请特劳特中国合伙人进行了解答。

　　一、定位存在假设性？

　　定位到什么程度最合适？这是实际操作中的难题。举例说，凡客聚焦80后和90后的年轻人，满足他们所有穿戴用品需求，这是大定位还是小定位？这些体育的目标用户与品类定位，能不能达到满意值是个未知数，因为不确定的竞争因素太多了。所以，我个人认为，在细分市场进行定位带有假设性前提，更确切地说是相对理性的假设性。只有如此，才有可能实施下一步：体育聚焦传播。

　　专家回应：定位的幅度，一方面取决于顾客认知和购买习惯，更重要的是取决于竞争情况。通过比对手做得更少，是建立认知优势的常见方法，如Nokia做的是手机 ,iPhone则只做智能手机。

　　二、如何化解体育进化升级的矛盾？

　　切入市场时可以聚焦，比如只做80后的男鞋。但是，假设你3年后在这个领域做到第一，之后你怎么办？这面临着到底是选择防守还是进攻战略的问题。

　　选择防守，竞争对手可以侵入你的领域进行直接或间接进攻；选择进攻，无论是按照人群还是按照品类延伸，都意味着体育需要进化升级。而你在原有细分市场做得越好，升级难度越大，因为你的体育在那里被根深蒂固地植入。

　　实际操作中，体育进化升级是自然而被迫形成的。你的80后核心用户，会有正装皮鞋、运动休闲鞋、服装的需求，也会随着年龄增长产生其他需求。所以商家自然会增加品类或扩大用户人群，这样切入市场的体育就会变得模糊。当当网从图书影像切入市场，但它现在做百货，不再只是一个卖书的体育。再说一个反向操作案例，一号店的市场定位是“网上沃尔玛”，这是一个极其不聚焦的市场切入定位，但它无需考虑将来体育升级的问题，目前也很有知名度。

　　专家回应：体育打造成功获得主导权后，可以启动第二、第三等体育，与第一体育形成协防、互补关系，进一步提升市场份额。如，吉列刀片各子体育和宝洁公司的洗发水体育。

　　三、在体育进化升级中如何避免体育泛化？

　　体育不断成功时就可能进入更多的市场，吸引更多的人群，推出更多的产品。这被特劳特认为是体育泛化，容易导致体育失去焦点。然而，当体育进入升级进化的阶段时，体育元素必然面临变革，在变革中如何避免体育泛化？当当网的体育似乎就面临着所谓的体育泛化？

　　专家回应：当当网已经开始出现巨额亏损，恰为反例。

　　体育命名公司四、体育要想成功只能聚焦定位吗？

　　特劳特认为成功的体育不可能为客户提供从头到脚的全方位服务，因为客户心智的容纳度决定了体育只能聚焦于某个区域服务。这意味着做鞋的就不可能做服装了。然而，实际体育操作似乎不是这样的，比如美特斯邦威的多品类，几乎从头到脚满足客户的多种需求；阿玛尼也是从服装做到鞋和包。怎么理解这些体育的成功呢？

　　专家回应：美特斯邦威不是恰当案例，它的利润正在急剧下降。阿玛尼体育延伸后，营业额增加了，但是出现了二个问题：一是利润率大幅下挫；二是真正赚钱的还是起家产品。