虽然互联网席卷了今年“中国十大管理实践”（简称“十大”）榜单，但对于中国制造来说，还有很多互联网之外的事，值得深谈。

　　曾经的辉煌已无须多言，当前人们关心的是：当廉价劳动力的优势成为过往、便宜原材料不再随处可得，中国制造如何面对历史的转折？纵览历年“十大”榜单，我们发现，中国制造的努力从未改变—它们从“傻大粗黑”的简单制造出发，面朝创新；它们从为他人做嫁衣，到试探着在产品上烙上自己的LOGO ；它们从国内一隅之地迈向国际，参与全球角逐⋯⋯

互动话题：再不转型就是“等死”，中国制造业未来路该咋走？

　　这种种努力，也正在为中国制造洗脱不良声誉，争取全球消费者的认可和接纳——在万众瞩目的2014年世界杯上，中国制造高调挺进，将相关产品摆上赛场，其中包括吉祥物“福来哥”、官方比赛用球、现场电子记分屏、为比赛场馆提供绿色能源的太阳能板……甚至连球迷们挥舞的参赛国国旗也多由义乌国际商贸城提供。

　　所有的努力，都将被铭记！

　　创新的自我救赎

　　以“创新”为关键词搜索历年“十大”榜单，我们得到16个结果，涵盖了企业管理的方方面面。其中，作为最直观的创新方式，“产品创新”（2004年）尤其值得关注。

　　多年来，中国制造一直背负着“山寨”的骂名。虽然一些小企业通过“山寨”在跨国企业的夹缝中勉强存活，但通过简单抄袭与低端仿制，“山寨”并不能将中国制造带到高处，而创新却能。

　　在自主创新（2006年）与拿来主义的创新（2012年）之间，中国制造显然更擅长后者。模仿与创新往往一墙之隔，在国内，一个最成功的案例是微信。2011年初，腾讯推出了模仿国外应用Kik的语音社交应用——微信，仅仅4年，其用户已突破8亿。当年，媒体报道将其称为“类Kik免费短信应用”，但是后来，它有了群聊、有了“摇一摇”，有了开放平台、有了公共账号平台，今年11月中旬，它甚至推出了微信电话本，实现了免费通话功能。时至今日，它向用户展示了一张与Kik截然不同的面孔。

　　这种“拿来主义的创新”好处多多。有数据显示，原创性技术研究的成功率仅为5%，而在原创性技术基础上研究开发的成功率为50%；更重要的是，模仿创新的平均成本是原创性研究成本的65%，耗时是原创性研究的72%。

　　当前，在产能过剩和经济下行的压力下，中国制造正通过创新寻求各方面的突破。

　　不管是渠道创新（2003年、2011年）还是成本创新（2010年），无论是微创新（2011）还是战略性创新（2008年），又或者商业模式创新（2011年）和管理模式创新（2013年）……透过一份份“十大”榜单，我们能看到中国制造在创新之路上的努力与艰辛。

　　中国制造“山寨”的骂名言犹在耳，国外消费者焚烧中国产品的尴尬也尚未远去。创新更像一种自我救赎，照亮中国企业的未来之路。

　　做一个体育梦

　　在中国做制造的，谁还没有听说过这样的数据呢？

　　“芭比娃娃在中国苏州贴牌生产，一个娃娃在美国市场上的价格是10美元，但在中国的离岸价格只有2美元，这2美元还不是最终利润，其中1美元是管理费和运输费，剩下的1美元中，0.65美元用于支付来料费用，最后剩下的0.35美元，才是中国企业的毛利。”

　　作为全球经济一体化产业分工日趋细化的产物，OEM曾为在资金和技术等方面处于劣势的中国企业提供了重要的经营方式和利润来源。通过OEM，中国开始走向世界。然而，当几乎全世界的知名体育都打上Made in China的标志时，我们却只能赚到剩下的35美分。著名的微笑曲线以一种极为讽刺的方式展现了中国制造的这种苦涩况味。

　　还有一个可预测的后果是，“由于外方控制了收益最高的设计、研发、体育等环节，过度依赖外资企业出口和加工贸易，不但不能为中国经济带来相应的利益，反而会使国内产业产生空洞化的趋势。”体育中国产业联盟副秘书长仉长雷认为，这种的经济增长模式可能使中国经济套牢在低端产业的陷阱之中。

　　从2005年“体育”二字首次出现在“十大”榜单，无论是体育价值管理（2005年），还是体育重新定位（2006年），抑或体育重塑（2010年）与体育再造（2012年），差不多都在讲述大企业甚至是在华外企的体育策略，而这些，都不过是锦上添花之举。

　　但在2007年，我们看到了“自主体育建设”。相信更多的中国制造关心的是，如何从无到有建设体育、辛苦创立起的体育又如何上海商标设计公司才能在激烈的市场竞争中成活？这事关生死，而中国制造将用几十年甚至更长的时间，来为这些问题寻找答案。

　　整合全球资源

　　自2003年第一年“十大”评选，海外并购便跃然榜上。十二年来，与全球资源整合、海外投资等相关的实践共出现8次，这期间，出现了TCL收购法国汤姆森、上汽收购韩国双龙、联想收购IBM、吉利收购沃尔沃……虽然各有成败，但这表明，中国企业正尝试从“世界工厂打工者”转变为“全球资源整合者”。

　　研究中国企业迈向国际的路线图，我们发现，这种努力已经不能简单地称之为“海外并购”或“海外投资”——中国企业所寻求的已不是资源的简单叠加，而是价值的增值。

　　以吉利为例，收购澳大利亚变速器公司DSI让吉利快速在6速自动变速器领域崭露头角、收购沃尔沃则让吉利体育有了技术实力更为强大的洋兄弟。此外，吉利还在全球竭力招揽人才：2011年11月，沃尔沃汽车原设计总监彼得·霍布里出任吉利集团高级设计副总裁，主导吉利汽车旗下车型设计；2012年7月，著名汽车设计师马征鲲加盟吉利集团，任集团造型设计总监；同时，吉利在上海设立造型设计中心，组建了包括中国、瑞典、德国、韩国等各国设计师在内的30多人设计师团队。而2013年，吉利又在瑞典哥德堡设立欧洲研发中心，以便更好整合全球优势资源，全力打造新一代中级车模块化架构及相关部件。

　　长江商学院全球化研究中心副主任蒋德嵩曾指出：未来，中国企业参与全球资源整合，任何收购行动都应坚决避免在既有商业模式、利润模式中的资产叠加，这样会使包袱更加沉重，更加受到跨国公司的牵制。中国企业应转变思维方式，从产业价值链角度重构公司利润模式，从而形成围绕公司增长潜能形成的内生性资源整合能力，而并非完全依靠资本等外化手段而形成的外延性资源整合能力。