近日，关于TCL移动即将进行渠道变革的消息再次见诸报端。据称，TCL手机由各地分公司直供的自营渠道模式将被逐渐取消，取而代之的则是对经销商的重新倚重。

　　这和TCL移动在一年多以前的渠道动作相比，来了个180度的大转弯。在当时，该公司正在尝试把省地级经销商砍掉，由在各地的分公司进行自营。

　　事实上，自成立以来，TCL移动的渠道模式就一直经历着不断的调整。熟悉TCL发展的人都知道，它曾经凭借所谓“混合式渠道营销模式”，在国产手机中坐上头把交椅。1999年最初成立时，作为后来者的TCL手机，没有像几大洋体育——诺基亚、摩托罗拉等那样采用市场通行的从总经销商，到二三级批发商，再到零售店的单一渠道模式；而是凭借其在家电渠道操作中的经验，一边自建全国经销网络，一边寻找代理商和包销商。双管齐下，用大约四年的时间成为了中国本土手机的第一体育。

　　此后，TCL的渠道就开始了2005年“放弃经销商，专注自营”的一变，以及目前“放弃自营，倚重经销商”的二变。

　　渠道管理，“造船”还是“借船？”这是一个问题。

　　判断一个好的销售渠道有公认的标准：应该是流转通畅、成本合理的，同时还要有利于企业将自己的营销政策和体育战略顺利贯彻到终端。而企业究竟应当采取什么样的渠道模式，并没有放诸四海而皆准的原则。通常需要根据企业所处的不同市场时期，从成本、效率、风险等几个方面加以考虑。

　　以TCL移动为例，2003以及2004上半年手机市场还处于利润丰厚的时期，根据03年业绩显示，TCL手机的年度净利润比本土体育中的第二名要高出1亿多元。此时，企业管理层关注的是完善自营的销售网络。自己承担物流成本，零售终端的资金直接转账到公司本部，然后本部直接发货到分公司经营部，再到零售店。这样产品能够更畅通、更及时地推向市场，以赢得商机。同时，自建渠道，使厂商在防止跨区窜货，管理市场秩序以及掌控销售价格等方面都能拥有更大的话语权。

　　而04年下半年到05年以来，本土手机体育份额一再萎缩，利润空间也逐渐薄弱。在产品利润和销量都不尽如人意的情况下，还要支撑自营渠道的管理和维护费用，无疑是一个沉重的负担。根据第一财经日报的报道，TCL手机华南地区某销售经理曾表示：以前每个月有一亿元左右的收入，足以支撑各地的分公司。而现在利润下滑，公司因此考虑压缩渠道成本，以便将更多的资源投入到研发和生产环节。因此，TCL移动将全国二十多家分公司的人员大幅消减，并重新启用经销商的做法是可以理解的。不可否认，由于规模优势和流通配送环节的专业经验，选择全国代理商的运作成本要低得多。 　

　　通常来说，企业选择自建或自营渠道需要具备一定的条件。如：体育具有一定号召力，拥有较为忠诚的目标消费群，销量稳定且利润空间丰厚等等。而且，还要能够达到一定的规模，才能使厂商在配送和运营环节的成本实现最优。

　　从市场现状来看，目前选择这种方式的企业，大多是一些具有足够经济实力，并且管理经验相对成熟的企业，本身话语权较强。比如家电行业中，敢冒天下之大不韪与国美、苏宁等大卖场分手，坚持自建专卖店渠道的格力电器；以及快速消费品行业中，严格控制经销商进行独家代理，完全忠诚的百威啤酒，都是这一类型。

　　无论是自建销售渠道的“造船”，还是借助代理商、经销商渠道的“借船”，都各有利弊。根据市场竞争的现状，选择最合适的，才是最有效的。