我们现在正进入冲刺阶段－－－大唐电信科技产业集团副总裁杨毅刚接受采访时，开头就说出这句话。现在全球移动通信产业不景气，唯有中国市场一枝独秀，为中国移动通信产业提供了千载难逢的发展机遇。谁会是这个“世纪机遇”的收获者呢？

    在本期的管理精英栏目中，我们把目光聚焦于沪、深两地中国通信制造业的上市公司及其背后的集团公司，中兴通讯、大唐电信、波导公司和东方通信脱颖而出，他们都是当今中国移动通信市场的佼佼者，并且正面向未来构建更大的竞争优势。

大唐广结技术联盟 领跑3G时代

    产业界有句俗话：“一流企业卖标准，二流企业卖技术，三流企业卖产品，四流企业卖劳力。”由于经济起步较晚，很多行业的中国企业，虽然生产规模巨大，却一直处于卖产品、卖劳力这一低层次。在移动通信3G时代（3rd Generation）的机遇来临时，大唐电信科技产业集团试图重塑行业，开始了制定和推广由其主导的通信标准，那就是TD-SCDMA。如今它已被国际电信联盟采纳为第三代移动通讯标准之一，与欧洲企业提出的W-CDMA、美国企业提出的CDMA2000并肩而立。

    “哪个企业能率先提出3G标准，就能在标准的理解和研发上先行一步，可以在市场竞争中有领先优势。”杨毅刚如此阐述他们的战略，“但如果移动通信标准得不到全世界电信制造商和运营商的支持，那就是一纸空文，靠一家企业的力量是远远不够的，所以，从TD-SCDMA标准的制定和开发，大唐集团始终是走技术联盟之路。”

    在1999年，大唐集团与欧洲厂商西门子公司结成了技术联盟，开始了TD-SCDMA标准的开发。杨毅刚解释说，这主要是基于双方技术互补方面的考虑，西门子在第二代移动通讯标准GSM技术上的研究历史比中国企业要长得多，而且TD-CDMA技术（与TD-SCDMA基于同一FDD模式）上也有开发经验，而大唐集团的智能天线及相关技术正好解决了诸多西门子方案无法解决的问题。“通过联盟，我们就能达到分散风险，加快开发周期的目的。”杨毅刚说。

    在技术联盟中，往往有些参与者害怕与别人分享知识，怕失去对技术的控制，大唐集团是怎么处理这类事情的呢？杨毅刚认为，首先在于联盟各方要有一个共识，要有一个具体的、长远的目标，这样大家在联盟中就会“弃小利而取大义”。西门子与大唐的联盟的目标就是要一起抗衡风险，开发出TD-SCDMA标准下的商用设备，为了这个目标双方全力以赴。其次，就是对合作的范围和方式有明确的界定。大唐公司与西门子公司在合作协议中对知识产权都有明确的规定，合作开发的技术双方拥有，本身各自拥有的技术专利在对方引用时，以合理的费用作专利交互许可。双方约1,000多人的开发队伍组成混合编队，负责总体设计，分队开发，有的以西门子人员为主导，有的以大唐人员为主导，最后在大唐集团集成。

    有趣的是，大唐电信除了与西门子联盟，还与日本NEC等有WCDMA的联盟。大唐集团也与诺基亚、德州仪器（TI）、韩国LG电子、台湾大霸电子等11家企业组建了生产手机芯片的企业联盟。而且其中没有西门子。“我们是刻意要造成多厂商供货的局面，不能让我们两家的痕迹太明显。联盟并不是互相把对方捆住，我们不仅要‘双赢’，还鼓励对方多结联盟，最终达到‘多赢’的目的，”杨毅刚进一步表示。

中兴构建技术创新体系抢占市场制高点

    中国移动通讯GSM网络建设累计7年，国内体育的交换机只占5%的市场份额，基站则只占3%。而在今年，中国联通公司的第一期CDMA网络建设招标中，中兴通讯作为国内唯一以自主研发全套体育的设备竞标，获得了标额的8.7%，在中国通讯制造业中的率先取得突破。这个成就的基石就是中兴通讯长期构建的技术创新体系。

    中兴的技术创新体系通过三级管理、两层规划运作，将研发管理科学化、规范化。第一级管理面是公司战略规划委员会，由公司各研究所技术专家、社会产业界知名人士、学术界带头人及经济学家组成。第二级管理面是公司总部技术中心，这两级管理面构成第一层规划：技术战略规划。

    第三级管理面是各产品事业部，构成第二层规划：产品规划，负责公司已经涉足产品领域的短期规划；本事业部产品生产、改进、系列化及产品升级、市场拓展等规划；配合技术中心落实公司三年技术发展规划。

    研发管理的机制体现在四个方面：

    一是资金保障，中兴通讯每年的研发费用占销售总额的10％以上，近年来更是达到了14%。

    第二是产品管理机制，将产品开发分成系统设计、开发、测试三个部分，设立产品经理，以产广告海报设计公司品为主线，使开发工作与市场需求紧密结合，加强研发管理的有效性；强调产品经理对产品开发的全过程负责。

    第三是激励机制。在分配上实行按劳分配与按资分配相结合原则。分配适当向科研开发人员和市场销售一线人员倾斜。中兴通讯推行“三线晋升”制度：管理、业务、研发，三条线相互对应，为不同人才提供管理、业务和技术开发等不同岗位的发展创造机会。

    第四是人才培养机制。公司建立了三级培训体系，适应公司的当前需求，为公司各条战线输送高素质人才。

    中兴通讯在南京、上海、深圳、北京、西安、成都、美国硅谷和韩国等地设有9个全资研究所。其中国内的7个研究所分别与各事业部挂钩，实现技术成果转化。研发成果又直接向市场负责，并在各营销事业部的销售业绩中得以体现。

    另外在美国硅谷、圣地亚哥、新泽西州、韩国汉城的4个研究机构与公司总部技术中心挂钩，主要跟踪世界最新技术成果、前沿技术发展方向，完成技术跟踪、跨越、预研等工作，公司总部管理层通过绩效管理考核来监督研究机构的全年研发运作，以降低成本，提高效率。

    这样，企业在成为技术创新主体的同时，利润主体的角色并未削弱。企业的技术创新机构进入了企业价值链，技术创新的投入与产出位于价值链的前端。在中国联通的第一期CDMA网络建设招标结束后，联通公司如此评价中兴通讯：“中兴以全套自己体育的设备参加投标，并成功地获得了10个省（市）规模总计110万户的份额，这在我国移动通信建设史上还是第一次。”

波导密布销售网络 强化渠道推力

    宁波波导股份有限公司2001年的中期报告显示，上半年完成主营业务收入12.3亿元，比去年同期增加247.85%。收入和利润的增长主要是手机产品销售大幅增长所致，今年上半年波导销售了130万台手机，这个数字不仅在国产手机里是第一位，而且还超越了飞利浦、松下等国际体育，名列中国手机市场销量前5强。

    波导的总经理徐立华认为，国产手机要挑战洋手机，就应该打响体育，搞好营销。表现在广告策略上，就是重金聘请明星作其形象代言人，在央视黄金广告时段密集轰炸。在销售方面，就是放弃了国际体育手机惯用的代理分销方式，自起炉灶构建密集的销售网络，

    波导公司在制订销售策略时考虑到，在大城市和沿海地区，国际体育手机销售力量雄厚，但中小城市及小城镇却是他们无暇顾及的空白点。因此波导建立了以28家省级销售公司、200多个地市级办事处为基本架构、15,000余家经销商、数万个零售终端，并延伸至县级乃至乡镇一级的覆盖全国的销售网，极大提高了波导手机销售的终端推力，扩大了市场份额。

    对于经销商的策略则是 “风险波导担，利润商家占”。其基本措施有：不须经销商分担广告费用；波导自身不做手机专卖店，但做好售后服务专门店等。这样，波导对经销商有两个方面的驱动：一是利益驱动，即要保证经销商能赚钱；二是服务驱动，即要替经销商售后服务工作，经销商只管一心一意去赚卖手机的钱，剩下的麻烦工作由波导公司来做。例如：波导先期投入了几百万在全国27个城市建立了售后服务中心，并且保证所有维修中心都是非赢利的。

    同时，为了避免在流通环节中的层层加价，手机销售采用全国各分公司统一批发价，无论经销商进货100台还是进1,000台都是从各分公司直接提货。为降低经销商的风险，在规定时限内卖不掉的货可以退，遇到波导手机市场价格下调，波导将补偿给经销商的库存差价，不让经销商承担进货风险和降价风险。

    对于波导来说，建立这样庞大的销售网对于突出产品和企业个性，树立体育，扩大市场占有率是有效的,但成本自然也不低，如何进行有效的管理也是一个不小的挑战。

东信整合产业链 提升制造平台

    东方通信集团公司是中国最早的手机生产企业。董事长施继兴回忆说，他们1988年进行移动通信项目立项时，几乎无人看好它的前景。因为当时权威部门预测本世纪末移动电话用户累计数仅有20多万，而初期年需求量仅几千用户。

    结果，东信在1992年正式投产后，适逢中国移动通信发展高潮迭起，产品供不应求，企业当年销售额突破4亿元，比上年翻3番，首次进入中国500家最大工业企业行列。目前，公司已累计销售手机350多万台、系统设备47万余信道，分企业形象设计别占全国销售总量的8％和15％，并建立了自身完善的地区工程服务体系。

    现在，东信集团又一次看到了机会。施继兴认为，在未来几年内，一定会在产业链的各个阶段出现一些非常专业化的制造公司，也可能出现服务公司，或者是产业链、元器件的集成公司，当然也有一些专门的设计公司。他觉得，一个企业要从头到尾制造产业链，很难具有国际竞争能力。所以，将来一定要在中间寻找自己的优势，大家进行资源共享，才有可能独树一帜。

    在制造方面，未来五年之内成立起来的东方通信城，其手机生产规模将超过5,000万台。东信集团希望与包括宁波波导在内的手机生产商联合在一起，当然还有摩托罗拉的公司和其他合资公司，可以达到这样的规模。

    在施继兴看来，手机是下游产品，东信集团要向上游产品拓展，一直要延伸到无线芯片的材料。东信集团正在和台湾一些厂商设计建立一个宽带通信系统城，主要生产半导体材料，包括无线半导体材料等等。

    施继兴认为，现在手机的竞争，由于前一段一些失误，目前积压很多，但上游产业的附加值还是很高的。如果没有这样一个强有力的产业链支撑，中国手机产业的发展可能没有后劲。将来中国的手机制造会有北中南三大块，说不定每一块的产业规模会在年产1-1.5亿部之间，其中一半是国内使用，一半向全球出口，象笔记本电脑一样，基本上都在国内组装生产。施继兴预计，未来的五年之内，手机就会出现这样一个崭新的局面，对中国企业来说，确实是一个绝好的机会。同时他又认为，这个平台是非常高的，只有大家联合起来，才能登上这样一个世界的顶峰。