让任何人在任何时间、任何地点通过任何方式、看到任何想要阅读的内容”，这是“中文在线”的愿景，也是“中文在线”董事长兼总裁童之磊为之奋斗终生的理想。作为第一批大学生创业者，头顶着清华M BA光环的童之磊是我国数字出版的开创者之一，他见证了中国数字出版从无到有、从小到大的繁荣发展的路程。

        “创业最重要的是激情，这种激情不是表面的张扬，而是内化在心中的力量。我现在看起来比较沉稳，但我内心的激情像岩浆一样热烈有力。”在北京安定门东大街28 号雍和大厦9 层的办公室，38岁的童之磊如此形容自己的创业激情，在他和煦的微笑和沉稳的气质下，蕴藏着一股炽热喷张的力量。

        谈及投身数字出版的初衷，他说，“中国的四大发明推动了人类的文明进程，现在我们做数字出版也是一项伟大发明，人们从此不需要纸，不需要印刷，也可以把知识广泛传播。从最早的甲骨到竹简、纸张，人类文明的传播介质在不断革新，而如今我们开创了一个空前的数字出版时代。从此人们只需要为知识付费，而不需要为媒介付费，这样就能够让所有人平等地获得知识。

        目前，“中文在线”与国内400余家版权机构合作，签约知名作家、畅销书作者达到2000余位，拥有驻站网络作者超过10万名。可以满足不同知识层次、不同年龄段、不同阅读目的的各类读者需求,“中文在线”已经成为国内最大的正版数字内容提供商之一。

        创业缘起商学院

        从西南边陲考上清华大学，从班里的“倒数第一”变为年级第一，持之以恒不松劲、坚持不懈不服输的个性使童之磊认准创业之路，商学院不仅教会他知识，更重要是课内外相结合提升了他的创新思维和做事的能力，拓展了视野。

        “曾经网聚了太多眼球的学生创业旗帜—著名的易得方舟网站(www.fanso.com) 很久不能登录了。对此，最近流言和猜疑四起：中国版本的比尔· 盖茨休学创业神话就这么破灭了吗？曾被校园女生多情目光追随的5个‘知本少年’今后何去何从？易得方舟在沉没，还是在调头？”

        这是2001年10月《中国青年报》的一篇报道的开头，“易得方舟”就是被媒体誉为“知本少年’的童之磊首次创业的项目。

        1997 年7 月，童之磊从清华大学汽车工程系正式毕业，同时拿到了管理、法律和汽车工程三个学位，这种复合型知识结构为他日后的创业打下扎实的基础。就在这一年，清华经管学院与美国麻省理工学院( MIT)斯隆管理学院筹备合作开办国际工商管理硕士(IMBA)项目，向教育部特批招收部分本科毕业生直读MBA，童之磊得以进入经管学院深造。商学院的系统学习不仅让童之磊学到了企业经营和管理技能，而且在与MIT的交流中打开了他的国际视野，给了他创业最原始的冲动。

        1999年，教育部、团中央在全国推广创业大赛模式，在清华大学举办了第一届全国创业大赛即现在的“挑战杯”。童之磊这次作为队长，带领“易得方舟”队一举获得冠军，并顺利拿到了包括上海创投在内的660万创业资金。

 

        “易得方舟”从5个人迅速发展到近80人，一年之内就成为了国内最大的大学生门户网站，点击率一路飙升。1999年夏天，“易得方舟”入驻成立不久的清华科技园，童之磊和他的同学兼同事们蹬着三轮车把电脑搬到了学校东门外的学研大厦里。2000年4月14日，“易得方舟”在人民大会堂隆重推出“CampusAge中国高校电子校园解决方案”，网站的日页面浏览量突破300万，注册用户达到15万。

        但是，正如许多新创业的公司一样，这个学生组成的团队在管理上没有核心，童之磊在公司体育宣传上发挥了重要作用，却没能成为管理团队的灵魂人物。每当遇到需要重大决策的环节，5 个创始人总是议而不决，决策不够迅速和务实，让“易得方舟”错失有利机会。当时有家韩国公司希望付70 万元做一个ERP系统，“做不做？”的问题让管理团队争论一个月还没结果，5 人召开董事会一直讨论到深夜，最后投票表决时，反对派占多数，少数派仍不服气。分歧从一个具体商业项目的决策，上升到对公司价值观和愿景的不同追求。

&n创意海报设计bsp;       资金链断裂使“易得方舟”最终未能逃脱沉没的命运，和童之磊一起创业的鲁军反思时认为，“大学生创业面临的最大问题是，实战经验不足，缺乏管理经验。计划的成功到真正市场意义上的成功，还有很长的路要走。”童之磊认为，当时最大的错误在于没有形成有力的决策机制，没有推出一个灵魂人物驾驭整个方向。正因为有如此教训，童之磊在“中文在线”的发展过程中，始终坚持2个半人的决策团队，创业公司最重要的就是快，决策正确就可以少走很多弯路。

        在第一次创业过程中，童之磊也有意外发现和新目标。“我发现网上能看到很多书，于是就想到可以把图书电子化，在互联网上供网民付费分享。这样既尊重作者的权益，也有获利的空间。”实际上，童之磊大赛得奖的商业计划书就是瞄准网络出版业。

        然而，“中文在线”这种“先授权后传播”的网络出版商业模式，在早期很难赢利。童之磊深知其中的风险，为了保证资金充裕，他见了很多投资人，试探性地了解他们的投资意向。投资人的答复是：想法好，一定投。有这6个字作担保，童之磊信心满满。

        2000年5月，“中文在线”成立，25岁的童之磊成了中国互联网企业中最年轻的总裁。

 

 

        再战数字江湖

        和所有创业者一样，他是个骨子里不安分的探险家；和所有成功者一样，他又是个不达目的不罢休的开拓者。童之磊对“中文在线”的情结如磐石般绝无转移。

        变化总是快过计划。就在童之磊还沉浸在公司开业的喜悦之中时，大洋彼岸的纳斯达克突然崩盘了。互联网的泡沫从美国一路破灭到中国。当童之磊满怀憧憬地再次找到那些投资人时，他们话锋一转，决定不再投资。

        失去了最宝贵的资金支持，“中文在线”很快就和其他互联网公司一样陷入困境。2000年年底，公司只剩下三个人，挣扎在死亡线上，童之磊不得不靠给企业做战略咨询来赚钱养活公司。2001年7月，在朋友的引荐下，童之磊与泰德集团的董事长陈平一见如故，经过再三商议，泰德集团收购了“中文在线”，童之磊出任泰德集团执行总裁兼首席运营官。

        3年时间里，泰德的业绩蒸蒸日上，但“中文在线”却止步不前。经过深思熟虑之后，童之磊决定回购“中文在线”。2004年初，童之磊将自己在泰德的股份全部折现，又借了一大笔钱将“中文在线”从泰德赎回来，和留下来的20个团队成员一起，童之磊再启创业之旅。

        他相信：“‘中文在线’一定会成功，一定会上市，一定会成为一家伟大的公司。”

        像之前一样，童之磊再次遇到中小企业的融资难问题。“以前我们和银行谈了很多次，银行说你这个公司确实不错，但从我们这儿贷款不可能。因为第一你不能抵押，第二不能担保。”解决这个问题，童之磊依靠的是校友资源和清华科技园。

        2005年10月，在清华企业家协会(TEEC)组织的一次会议上，童之磊遇见了校友、北极光风险投资创始人邓锋。在了解了“中文在线”平台后，邓锋很快决定投资。“邓锋个人的价值远远超过其投资金钱给‘中文在线’的价值，他不仅是个很有经验的投资人，也恰好是成功的创业者，这点非常难得。因此邓锋能告诉我们在成长过程中怎么面对和迎接挑战，比如战略的选择、管理团队的建设，包括我们在面临新的市场机会时怎么作出抉择，这些对创业企业才是最重要的。”童之磊感慨道。这几年，“中文在线”进行了至少3轮融资，融资额已达好几个亿，近3年公司的利润复合增长率超过100%。

 

        经过三年商战洗礼和锤炼，童之磊的经营思路清晰了，“中文在线”很快确定了两个健康的商业模式—中小学数字图书馆网络阅读（PC在线+移动终端）。全国有3000所公共图书馆和1000所大学图书馆，而中小学有40万所，这是一个巨大的市场。几年下来，“中文在线”已是国内最大的中小学数字图书馆提供商。

        2004年，“中文在线”旗下的原创网络文学 “17K小说网”创立了免费和收费结合的模式，作品开放一部分作为免费阅读章节，有兴趣继续读的人可以花钱阅读其余部分。这样的模式让青年作者们得到了收入，也让网络作家真正成为了一个职业。17K的签约作者“求无欲”从一个没有电脑、用手机写作的送水工到收入上百万元的知名作家，网络原创文学彻底改变了他的命运。

        2005年，一手抓版权、一手抓原创的“中文在线”参考日本手机小说的流行模式，与中国移动合作共同开拓了中国手机阅读市场。目前该业务每月访问用户数超过6000万，今年6月中国移动手机阅读收入已超过3.5亿。最重要的是数字出版产业链上发生的变化让支付和阅读终端问题已逐步解决，网银及第三方支付平台解决了“中文在线”的收费难题，移动互联网对内容的需求成为电子图书终端的最好支撑。

        此后，童之磊又努力打通数字出版的上下游。上游就是出版社和作者，“中文在线”把他们授权的作品制作成电子图书，然后通过手机、互联网、手持终端、数字图书馆等媒体把版权提供给不同的用户，即全媒体出版模式。

        在瞬息万变的IT 市场，童之磊不断追问自己，“怎么能够保证公司持续成长？怎么能够保证公司不断的实现跨越？怎样能够真正使公司基业常青？”2012年，童之磊提出了建立以人才战略为核心的中长期管理战略，他解释说：“我们要以人才战略为核心，以文化战略和管理战略为两大支撑，这三者环环相扣形成。管理战略的目标是建立高绩效的管理体系，‘中文在线’提了一个舰队发展模式，未来团队是一个舰队，不同的方向，不同的业务群可以独立驰骋，对各个舰队可以充分授权，有这样一个定位以后，怎样能够找到或培养这样的一批健将？我们提出了核心的人才战略，建立以优秀员工为核心竞争力的人才体系，建立一套高产出、高素质、高待遇的三高人才模式，用世界级的待遇，招揽世界级的人才。”