当隔夜速递业务刚刚起步的时候，市场能够提供的服务 只局限在一种基本模式。后来，随着新竞争者加入，他们在这个行业的各个领域里探索和开发，于是便有了专业化的分工。这个市场就因此而细分成了如今这种各有侧重的局面：有的侧重于投递的速度和准确；有的则侧重于地域覆盖的宽广；有的侧重于投递的便利，还有的则侧重于价格的灵活性。

    现在的隔夜速递市场的确种类繁多，光靠一个公司已很难在其中独家垄断。不过请放心，即使这样，也还是有一些人要去尝试。但是，那些将来有可能功成名就的人们这时就会说"不"。

    事情明摆着。即使有公司能在市场每方面都提供服务，但这家公司如何在各方面都集中精力，随时跟上变化呢？

从业务考虑专注战略

    许多服务型公司已经成功地运用了一些方法，找出自己应该专注的业务。它们选择专注战略时从六个方面考虑：服务方向、业务内容、客户利益、业务地区、服务渠道和客户类型。

    大多数情况下，服务型公司会同时运用多种专注战略，而每一种战略在成功的条件及其潜在的缺陷方面都大不相同。另外，公司赖以选择一种或多种专注战略的具体情况，又和公司自身的特殊因素（如规模大小、专业技术、可用资源等），或是市场的特殊因素（如市场的成熟度、竞争对手的数量等），都有很大的关系。

    第一种战略就是要限制公司的业务方向。每增加一项业务内容，都专门需要有新的专业技术、人员技能、信息体系、内部流程、销售渠道和市场沟通方式，还要有一套能够带来收入和利润的新业务模式。此外，每一项新业务都需要两样紧缺的资源：尽心的管理和资金的投入。一些保险公司选择退出健康保险市场而专注于财产保险和意外伤亡保险市场（有些则正好相反）就是例证。

    在美国，Waste Management公司曾试图发展成为一家全能型公司，在环境咨询、工程以及废料的拖运和处理等方面提供全面的服务。为了将各部分业务组合到一起，它购并了多家公司。

    然而，就在Waste Management公司试图将各公司的销售队伍、业务运作、客户服务组织、信息体系和内部流程整合到一起，并同时营造一个既能代表总公司的凝聚力，又能显示出各个子公司个性特征的文化时却遇到了问题。

    事实证明，一个集如此不同的众多业务于一身的公司非常难以管理。到了九十年代后期，Waste Management公司最终决定放弃多项业务，与另一家大型废料处理服务企业合并，重新回到它原来专注的核心业务上来。

    第二种战略是要限制服务业务项目的数量和种类，成为一个少而精的专家。那些运用了"少而精"战略的公司能够向纵深开拓专门技术，从而能够收取额外更高的服务费用。例如，一个房地产税务专家有着专门的知识，他就能比一个普通的税务会计师，额外收取更多的服务费用。

    服务项目相对较少，公司就可以选择从事有高额利润的业务。如果一家公司能在其业务范围内开发出量身定制的高效率服务方式，那么它就能在价格上提供一定的优惠，并能收到更高质量的效果，从而仍然获得较高的利润。

    要想成功地运用业务内容限制战略，要么具有深厚并能不断深入的专门技术，要么拥有低成本的业务运作方式。但是，独有的专门技术或是低成本的运作方式都必须能在足够长的时间里保证"独有"及"低成本"，否则，市场上将很快出现相同的服务内容。

基于客户的专注战略

    第三种战略是限制带给客户利益的范围。这种战略特别要在关注那些非常重视衍生利益的客户群时使用，其目标是瞄准客户所需要的利益，并通过各种相关服务将利益带给客户。

    很多服务行业的公司都专注于速度给客户带来的利益，这在一些差别很大的行业，如优先隔夜邮寄和比萨饼快送中间，有着很重要的区别。还有一些公司则对时间性要求极高，因为生产线一旦因待料而停工，就意味着每小时数千美元的损失。Grainger公司就是专注于时间给客户带来利益的一家公司，它将各式各样的零部件和产品发送给那些急需这些物品的公司。时间性要求高的公司情愿多付些费用以尽快收到生产部件，他们只有这样才能最大限度地缩短生产停工期。

    成功运用利益限制战略的关键，是要挖掘出一种独特的能力，它要能迎合客户的利益需求，要能在广泛的服务领域里都发挥作用，并且还要不容易被仿效。比如，一家公司可以投资于一项具有领先优势的技术（如方便灶），一套仿效起来耗资较大的配送系统（如大城市的隔夜邮寄中心），或是一个能够申请注册的专利（如眼科激光手术）。

    第四种战略是要把公司服务区域的范围限制在一座城市、一个国家、一个地区或是一个大洲。但是，随着交通越来越快捷和便宜，全球贸易壁垒也越来越少，这种战略只有在下列一种或多种情况出现时才可运用：

    --在扩大服务区域时出现障碍，比如投资总额需求巨大；

    --客户的需求随着地域的变化出现极大的不同，并且愈演愈烈；

    --客户大都局限在某一个地域中经营，或是各地采购的决定权归属于各自的区域；

    --公司为本地拥有或本地经营，成为公司采购的主要依据。

    区域限制战略的对象一般是小型企业。这是因为：小型企业的需求往往与大上海包装设计、中型企业很不相同，他们局限在某一地区运作，以本地为基础做出采购决定，决策过程不很复杂，更加具有信誉意识和体育意识。

    第五种战略是要限制客户接受服务的渠道类型。最常见的服务接受渠道有零售店、电话、邮件、传真、电子接入（如互联网）、多媒体方式（如视频会议）。其中，零售店方式最大的好处就是能与顾客直接接触，而其它的渠道方式则在设立和维持方面成本较低。

    除了成本方面的考虑以外，客户对每一种服务渠道的期望值也大不相同，就象客户本身的举止行为因行业、地域不同也大不相同一样。

    和其它战略相比，这种战略往往在关注一部分特殊的客户群时运用，这些客户往往更喜欢某种特定类型的服务渠道，或者是同意这样的一种协定：以较低的价格接受较少的服务模式。

    应用渠道限制战略时要考虑的几个关键条件是：运作该渠道的一次性投入资金及维持费用；通过各种渠道开发出能够提供给客户的特别利益，以及独特地或是更经济有效地服务于特定客户的能力；客户考虑采纳该渠道方式的速度标准；未来继续通过该渠道提供产品和服务的能力。

    最后一种战略是要限制所服务的客户范围。服务型公司应该不断地努力找出那些没有得到满意服务的客户群，然后，要么定位于那些以公司现有能力就能提供周到服务的客户群，要么就去获取新的能力，以出色、持续地满足客户的需求和期望。

    要想对客户做到去伪存真，服务型公司就应该在客户能看到公司形象的地方和他们进行交流。与经常出差的人们接触的一个方法，就是在飞机上的杂志里刊登广告。下一次你出差时，在飞机上可以打开一本杂志，数一数上面有多少个电话卡的广告。那些公司正在为争取经常出差的客户群而打得不可开交，他们很清楚在哪儿能拉到这些客户。

    给不同类型的客户提供不同层次的服务，是另一个有效的措施。以客户月平均长途话费和开户时间为基础，AT&T公司将客户分类，划拨给不同的客户服务代表。比如某些客户是AT&T公司的长期用户或是每月有很高的长途话费，他们在接受服务时就不会站在长长的队伍中等待，而且，为他们服务的都是一些经验丰富的客户服务代表。

    此外，还有一个有效办法就是预先对客户进行筛选，然后只对那些符合一定服务标准的客户提供服务。

    最后要说明的是，选择了恰当客户群的服务公司能够不断地获得丰富卓越的客户经验，而这种客户经验又能最终转化成公司的长期客户和滚滚财源。

有效实施专注战略

    要真正地发挥这六种战略的作用，就需要协调地运用这些战略，要选择出准备服务的细分市场，还要建立起公司经济有效地服务于客户的内在能力。所有这六种战略，都需要有洞察力和分析力来回答这么一个基本问题："我应该运用哪些战略，应该选择哪些市场，又应该放弃哪些机会？"

    首要目的应该是确定公司能够把握的市场机会。要实现这个目的，公司就要采取两个至关紧要的步骤：一是收集并分析相关信息；二是列出市场机会，确定其优先次序，从中选定市场机会。

    首先要收集和分享客户、竞争对手和自身的信息，对客户进行细分。在每一个细分客户群中，都要明确划分哪些是完全满足了的客户需求，哪些只是部分满足，哪些是未满足的。

    要选定市场机会，就要找出在哪些地方公司真正具有不同凡响的实力，在哪些地方竞争对手相对较弱，在哪些地方客户需求未能满足或是不断翻新。在这三个方面的交汇之处，就能找出潜在的市场机会。

    排出这六种说"不"战略的各种组合方式，看看哪些战略能使公司在某些细分市场中占据主导地位。一个服务行业的市场领袖，往往力求同时做到既能以低成本运作，又能提供有价值的服务和产品，还能将客户关系保持在特定的市场机会里面。这种做法能使服务型公司长期保持市场的领先地位。

    评估并选出最佳的战略组合。确定评判的依据，重新回顾每一种战略组合。主要的评判依据应包括：

    独特性：竞争对手仿效使用该战略有多大困难？

    长期性：该战略对于未来趋势、客户需求和市场变化的适应程度如何？

    效率性：运用该战略，公司内部的基础设施和资源运用到多个细分市场的效率如何？

    相对优势性：公司运用该战略与竞争对手相比能得到什么样的利益？

    收益性：运用该战略是否有机会产生足够的利润和利润增长？

原文经出版商Contemporary Books许可，摘自Craig Terrill和Arthur Middlebrooks所著Market Leadership Strategies for Service Companies: Creating Growth, Profits and Customer Loyalty一书。魏健译。