当我即将离开戴尔时，说话和情绪都有了微妙的变化。你知道，当一个人要离开时，总会有些不一样的。那时，我即将辞职创办咨询公司，美国老板没拦着，只要求我选好继任者，因此辞职计划延迟了半年。在这期间，我说话没了顾忌，直言不讳，反而获益匪浅。

　　当时戴尔大中华区总裁符标榜走马上任，接连烧了几把火。印象最深的是第一招，在业绩连年下滑的情况下，仍向亚太区要到数百万预算，买来宝马等豪华车，一溜排在公司门口，任何人只要能完成销售任务，就有资格抽奖。销售员工热血沸腾，超额完成上季度目标，打了个漂亮的翻身仗。

　　市场竞争就像“斗地主”，拿了一手好牌就要敢于叫牌。符标榜就是这样，对市场充满信心，便加大赌注，结果赚得钵满盆溢。然而，当时的戴尔其实面临着严重的销售管理问题。

　　只问销售结果，让过程失控

　　戴尔有一套先进、完善的销售管理方法，却没人懂得使用，销售报表充满了不真实的信息。公司管理层吃着“碗里”的订单，却不知道“盆里”有没有足够的销售线索，“锅里”的目标客户更加混乱，往往吃了上顿，不知道下顿在哪里。老员工“占着茅坑不拉屎”，躺着就能完成业绩，成为Top sales，名利双收，养寇自肥，不去拓展和深耕核心客户。新员工只有“鸟不拉屎”的地盘，四处出差，费用极高，累到吐血仍难以完成任务，纷纷打起“退堂鼓”。

　　同时，客户资料、销售线索信息都掌握在一线销售人员手中，自生自灭。管理层即便得到这些信息，也不知道怎么分析和指挥，时间长了，销售管理全在“走过场”。公司既没有管理销售的方法，也没有工具和表格，更谈不上对销售流程的优化和改进。戴尔向来注重供应链管理，希望达到零库存。然而没有销售预计，生产和采购部门无从推断市场需求，一方面客户采购的产品无法按时交货，降低客户满意度；另一方面又造成客户不需要的产品的挤压，严重影响企业现金流和利润。戴尔在中国这片土地撒了一把种 子，却不耕作、施肥、浇水、锄草，一切处于自生自灭的状态。

　　为了加强对销售过程的管理，戴尔启用了CRM软件。一线销售团队对复杂的系统烦不胜烦，极不情愿地变成“表哥表妹”；管理层又不知道如何有效地利用这套系统，不能在销售例会中辅导下属，也不能产生合理的销售计划，推进销售。CRM的引进直接成为销售管理问题爆发的导火索，重重矛盾一触即发。

　　缺乏有效的套路、打法和共同话术

　　戴尔销售团队中的员工来自不同的企业，如代理商、IBM、惠普……还有一张白纸的新人。他们各有招数，各自为政，好的打法和话术难以分享、学习和沉淀。他们用各自的销售语言来描述战术和战法，部门之间鸡同鸭讲，难以协作配合。业绩依赖于个别骨干，新人的能力难以成长，极大地影响了增长潜力。

　　公司没有一套行之有效的打法，有人就开始走歪门邪道。戴尔进入中国时，国家大力打击走 私，其他国际体育严重缺货，戴尔毫不费力地实现快速增长。管理层却没有看到危机，仍然加大销售目标，结果逼得销售人员不得不与经销商合作，囤积货物暂时过关，却不得不在下个季度消化库存。那时大家都在囤货上想办法，成天商量的是折扣、渠道和串货等，关于直销的打法和策略无人提及。

　　在这之前，公司采用“胡萝卜加大棒”的策略，将销售人员分成绿、黄、红、黑，优秀的“绿人”加以激励，对落伍者用黑颜色表示出来，“大棒”打去。然而上千名销售人员根本管不过来，销售主管又与下属盘根错节，管理越严格，就有更多人演戏。如果大老板太苛刻，手下甚至串通一气，消极怠工，连续两个季度业绩极其难看，硬生生逼走上任老板。

　　重新打通销售管理流程

　　符标榜上任后，一方面重奖销售团队，一方面紧锣密鼓地暗中筹备换人，上任短短六个月就将手下12名销售总监中的11位替换掉，只剩一位戴尔从马来西亚派来的元老。其间，勾心斗角，政治权谋，刀光剑影，恩怨情仇，催生故事无数。

　　重奖、换人后，符标榜开始着手打通销售管理流程。现在想来，符标榜上任之际就想好了连环招：先重奖，渡过难关，取得亚太区支持；再换人，否则令行不止；然后才是“强管理”。这个顺序极有讲究。

 　　打通销售管理，戴尔已有现成的方法论，符标榜信手拈来，得心应手。最佳的解决方案就是销售漏斗，这是跨国公司普遍采用的销售管理方法论。国内企业往往叫做商机管理或销售线索管理，跨国公司一般称为Funnel和Pipeline。

　　此时我已在IBM做过四年销售，又在戴尔做了两年销售管理，又被当时的戴尔中国区总裁黎修树先生阴差阳错地调到培训部门，正好参与到整个转变过程中，深刻地体会了打通销售管理的核心方法以及实施的难度。符标榜为了推动销售管理下了血本，将30多位销售主管召集到上海，全部住进浦东的香格里拉酒店。

　　符标榜要求大家使用销售报表，30多位主管在他威猛的做派下，早就不敢多嘴。我使用这种报表很久，其实就是商机管理的工具，理论上很好，然而销售人员却常常瞒报商机。这也不怪他们：第一，销售机会就像怀孕，在早期阶段刚与客户接触，本身就不靠谱，此时报出来，就像例假晚了三天便到处说自己怀孕一样；第二，主管压力极大，谁的商机多，谁的任务就重，鞭打快牛，谁都怕；第三，商机是销售团队的最核心机密，曾经发生过报出商机，导致消息泄露，其他人来抢单的情况，谁还想找死？当然，销售报表的问题还远不止这些。

　　我在下面摇头，被符标榜一眼看见，把我叫起来询问。我说这个表格简单易用，却解决不了三个关键问题：第一，销售团队瞒报商机，怎么办？第二，销售线索不足的时候怎么办？第三，有了线索，怎么赢下来？

　　符标榜从惠普带来的下属们立即出来“护驾”，与我争论起来。他们说，戴尔的问题在于人，如果大家都认认真真，勤勤恳恳，便不会瞒报。我说，好的制度把坏人管好，坏的制度把好人变坏，如果制度不完善，销售人员就会偷懒，这是人的天性。何况销售人员是世界上最贼的一群人，只要看到制度上的一条缝，就会将它走成一道门，别指望他们老老实实。我知道我得罪人了（他们都是销售出身）。总之，争论毫无结果。

　　我展示了自己久经思索的表格。在销售线索之后，加入活动管理，仅增加三列：第一列是活动类型，包括常见的拜访、吃饭、娱乐、交流、参观、谈判等；第二列是对象，将客户分成管理层、操作层和决策层三类；第三列是时间，活动时间。有这四类便可以监控销售活动，解决商机不够的问题。他们以为我在挑衅，舌剑唇枪争论起来。我没有包袱，直言不讳。很多老同事不知道我的情况，悄悄为我捏一把汗。

　　符标榜却出奇地沉默，会议毫无结果。

　　在那次会议后，符标榜加强了销售管理，但仍按传统报表推进，我说的三个问题果然存在：瞒报商机，线索不够，赢不下来。后来，他走上了我的老路，要求每位主管做个白板，将每个销售人员每天的活动都记录下来，放在办公室。他越来越相信，打通销售管理的关键在于人而非表格和流程，只有完善制度和表格，人才不会把缝走成门。短短两年，戴尔在中国的业绩突飞猛进。

　　他是聪明人，听进去了。

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