最近让招商银行行长马蔚华介意的一件事是，有人在招行不知情的情况下就写了本他的个人传记。作者疑似假名，全书内容大多来自公开报道，立场无敌意，事实方面虽有小偏差却无大害，但马蔚华担心外界误会自己掏钱做软宣传。他最近跟李嘉诚聊天时也提及此事，李超人答，咳，也有很多我不知道的人给我写书。

　　马渴望招行得到外界的关注跟认同，但又时刻担心自己是否太高调，这种纠结不是没有缘由。1999年之前，他是在政府体制里浸淫将近20年的官员；1999年之后，他是中国最新锐与进取的股份制商业银行行长。政府与市场，两套逻辑、两种气质同时留存在他身上，虽说有可能此消彼长，但前者之印记与现实影响从未真正消失。

　　但已近耳顺之年的马蔚华势必最终将作为银行家而不是官员被后来人记住。在他执掌招行的10年里，借助一卡通、信用卡、一网通、金葵花理财账户等招牌业务，昔日偏安于深圳蛇口的1000亿元资产小银行占尽中高端零售市场先机，变成1.6万亿元规模的中型银行，在亚洲134家银行排名中上升到第13位，多次在国内外各种有关零售银行的评比中斩获“最佳”称号。（“五年，我们中国零售银行历史才几年呀？也就六七年吧。”马蔚华说，眉头间有一丝得意，又迅速收住了。）

　　可有那么一些不妙的是，招行在市场上的创新性与光鲜度好像在减弱。

　　安邦集团首席分析师陈功说，浦东发展银行跟招行是很好的比较对象，长期以来，银行里开放最早的浦发行的表现并不能令投资者满意，但是浦发行在2008、2009年有很大的起色（浦发的净利润增幅是在已公布2008年报的上市银行当中最高的），相反招行的表现却“有一些沉重感”。他说，之前招行做个人金融服务的优势正在被其它银行关注和追赶上来。“比如你现在去招行看看，VIP、大户室在环境上已显不出什么优越性来了。”

　　在招行身后，大大小小的商业银行正沿着招行率先开拓的零售之路，向创新者迅速逼近：中高端客户的分级优质服务、庞大的理财产品数据库、便捷的网上银行、对信用卡市场的疯狂撒网。

　　马蔚华承认，“我们当年搞网上银行，别人可能追两年三年，现在一个产品别人最快可能一个月就追上来了。而且前面的开发者是很费劲的：后来者可以踩你的肩膀就上来了。”

　　被尾随者模仿、赶超，是拓荒者必然的风险，更何况，招行的对手除了中小银行，还有实力雄厚的大银行。来看看这个稍显悲壮的比例，就能知道招行现在在零售领域里取得的领先地位殊为不易。这家“中国最佳零售银行”，在全国的分支机构不足700家，而中国银行在国内的网点超过1万家，建设银行超过1.3万家，工商银行超过1.6万家；而招行去年销售的理财产品总金额达到5000亿元，仅次于工行排在国内第二。

　　大环境也不好。去年下半年的全球金融市场暴跌，也让招行收购香港永隆银行时出价过高而遭遇了十年来第一次根本性质疑。

　　问题还不仅仅出现在外部。当招行晋身成为中国第六大商业银行之后，如何防范大企业病、如何将招行对规模增长与新业务开拓的依赖转化为可持续、内生发展之道，成为摆在马蔚华案头的问题。招行不但得“新”，还要又“稳”又“新”。

　　关于马年届退休之龄的真假传闻在银行界内口耳相传。

　　“马蔚华退不了休，（招行）非他不可，”谈及招行，陈功说，“招行面临跨越一个大台阶的问题。这个大台阶可能马行长需要倾注自己所有的余热，能不能跨上去，还不知道。”

　　下一顿？

　　晚装、红酒、富人、女明星……衣香鬓影、觥筹交错。马蔚华很享受，当他看到招行私人银行客户新年聚会上高朋环绕、名流穿梭。

　　这样的聚会在时尚圈和财富圈里并不稀罕，但招行或者马蔚华却是一个新鲜的主人，迄今为止，它也就办过两三次类似的Party。接到马蔚华邀请函的，都是资产在1000万元人民币以上的招行私人银行客户。

　　私人银行是马蔚华为招行零售业务描画出的新蓝海吗？（用马蔚华的话说，是“下一顿”吗？）

　　据招行零售部总经理刘建军说，招行现在私人银行客户总数在7000人。这数字在招行客户总数里虽然只占0.016%，但总资产占比却将近16%，其重要性可见一斑。

　　就在马蔚华接受《中国企业家》专访同时，2009年4月初，招商银行和咨询公司贝恩公司联合发布了《2009中国私人财富报告》。据刘建军说，这是业内第一份针对中国财富管理市场的调查报告。这份报告认为，今年中国内地可投资资产在1000万元以上的高净值人群将达到32万人，他们持有的可投资资产规模超过9万亿元。其中50%集中在广东、上海、北京、江苏、浙江。这正是招行早年重点布局的区域。招行还发现，随着外资银行陷入危机，有70％左右的高净值人群对外资银行的态度变得更加谨慎。这部分人群中，有些为了资金安全，撤资或正考虑撤资回中资银行，另一些表示在近两年的局势下，不会再考虑使用外资银行的私人银行业务。“目前的局势向市场提供了一个重新审视中外资银行优劣势的机会，对于中资银行来说，这是一个难得的市场机遇。”报告中写道，天平向中资银行倾斜的时间可能是2年。

　　对于2007年才刚开始起步做私人银行的招行来说，这个时间窗并不算宽裕。

　　海已不“蓝”，从前在零售业务上招招领先的招行这次并没有占到什么先机。在中国私人银行市场上，中外资银行早在2007年就已经拉开了对垒阵势。2007年3月，中行携手前股东苏格兰皇家银行合作设立的私人银行业务部在北京、上海就已经开业，河南、辽宁、澳门的私银部门随后跟进。2008年初，工行的私人银行业务也迎头赶上。在此前后，中信、交行、花旗、汇丰等中外资银行的私人银行业务也纷纷推出。而2007年8月起，招行才在深圳、北京、上海设立了私人银行部门。

　　而且，跟大力引进战略投资者的工行、中行等大银行不同，招行没有能够直接输入经验、可供学习的现成股东。

　　不过，可以让马蔚华和招行人引用的傲人证据是，当年招行的信用卡业务也是马蔚华拒绝了花旗时任CEO桑迪·韦尔合作的邀请而独立做起来的，而且在四年时间里实现盈利，打破了此前业界认为在中国做信用卡必亏的诅咒。

　　事实上，招行做私人银行有一个宝库，那就是它早年搭建的庞大金葵花客户群。在金葵花账户里，资产在50万元以上的就有42万人。2008年一年，招行私人银行客户数比过去整体累积的总数增加了35%，大多是从金葵花的高端客户转拨而来。

　　信用卡式的成功，这次还能重演在招行的私人银行业务上吗？在某些方面，招行借鉴了此前它在内部推进信用卡等零售新业务的打法。

　　比如，台湾经验。在深圳，零售部总经理刘建军组建了一个24人的私人银行后台团队，一些核心成员来自台湾。刘看中的是台湾成员在全球化产品方面的感觉，以及对大陆的文化认同。而招行的信用卡业务，早期正是凭借一支来自台湾中国信托商业银行的顾问团队做起来的。同时，主管零售的招行副行长唐志宏跟刘建军也直接到欧洲考察瑞银和瑞士信贷，研究团队管理模式、运营架构、服务体系，随后又派人到新加坡、香港接受培训。

　　还有，私人银行业务头两年的开发阶段，深圳、北京、上海私人银行中心所有花的钱，从人力到装修，一概不从分行的成本中列支，由总行全部负担。——这一点，也是这些年来招行在分行范围推行零售业务时一贯的策略，就是为了化解某些分行对新业务有意无意的抗拒。

　　与分行博弈

　　在此次接受《中国企业家》采访时，马蔚华首次对外讲述了招行这些年来推行零售银行战略时遭到的内部阻力。

　　实际上，当几年前马蔚华一开始在招行强调零售业务时，招行90%的利润是公司业务贡献的。零售战略一提出，公司业务部门立即议论：那我们不重要？招行北京分行公司业务部门的人去深圳开会，回来开玩笑地向时任北京分行零售部总经理的曾郁苒抱怨说，马行长张口闭口都是说你们零售。

　　为了安抚公司业务，在2004年决定招行的整体零售战略的南昌工作会上（这个会在招行内部至今被视作招行的“遵义会议”），马蔚华特意提出个口号以示平衡：“不抓批发业务眼前没饭吃，不抓零售业务将来没饭吃。”这一年提出的发展战略在完善后，加入了公司业务的影子：发展零售银行业务，发展中间业务，发展中小企业业务，发展批发业务中的新型业务。目前招行内部已经推行的两大独立核算事业部，一个信用卡中心，一个中小企业信贷中心，与其它部门平行，直接向总行汇报。

　　刘建军是最直接感受到马蔚华零售强烈诉求的人。“一个中国最佳零售银行，曾经是第一名、第二名，现在怎么跑到倒数第二了？！难道我们就如此脆弱吗？！”2008年2月，马蔚华在招行的资金分析会上对刘建军几近咆哮，他说的是招行当时的按揭贷款业务。

　　“那你有没有因为谁推进零售业务不力而将谁拿下的？”我们问。

　　马没有直接回答这个问题。他知道在满足媒体好奇心和维护招行团队的稳定和谐之间该把握何种平衡。事实上，如果后来刘建军团队没有把该业务在2008年年底重新做回业内第一，马也许都不会向我们讲述严厉批评刘建军的这个细节。

　　但是马承认，即便他本人在招行内具备足够的权威与强势，零售战略的落实仍有诸多地方付之阙如，这些年来，围绕零售战略的推进，总行与全国40个分行间的博弈无休无止。

　　分行行长在业务督导与管理方面有路径依赖，有时就会把分行的零售队伍抽调去做别的业务。为了解决这一个问题，招行内部多次研究，后来制订出一个三级会议制度：如果谁在这方面不重视，让零售总经理刘建军到分行开会、打招呼；如果刘也解决不了，那么分管零售的副行长开电话会议，召集所有分行管零售的副行长参加；如果还解决不了，马蔚华亲自上阵，组织全分行一把手开电话会议来解决问题。“千方百计，要使你的战略落实。”马蔚华说，“要靠两个手段，一靠文化与思想引导，二是对制度的强制执行，把所有的动作都要嵌入到制度中。”

　　他知道一线的微观利益方在计较什么。比如，“搞零售业务需要人，批发业务不用那么多人，增加人就要增加成本，增加成本就摊薄奖金。开始都是投入，所以收入甚少。作为分行行长，对这个事他们都不是太积极，一直到今天，这件事也没有完全解决。”比如，“做零售银行没有网点怎么办？但分行为了建网点就要付出成本，所以网点推进很慢。”再举一个例子，为了打造零售体育，2008年起，招行着手推进为期三年的全国网点统一改造，要求各分支机构统一装修、员工制服、服务语言、服务流程，这又触及到行内某些既有利益。“比如做衣服，原来（分行）都有它自己的渠道和关系，你要统一做，他就抵制。”

　　马蔚华一件件去找解决之道。“后来我们想，我总行给你拿钱，你建网点，所有的网点开支总行拿。这样他不就容易接受吗？”；在分行招聘时，总行给零售部门的指标单列，不抢占分行招人总名额……

　　在招行内部，总行每年都向全国各分行灌输零售业务的重要性，专门设立平衡计分卡，要求分行重视利润结构当中的零售业务比重。总行和分行的相关人员也源源不断被送到香港、新加坡，学习零售业务体系与服务细节。“必须坚定不移地继续调整经营战略。有些分行业绩都是很好的，每年利润都十多亿、二十亿，结果现在在全国分行评优时却排到后面去了，因为它战略调整平衡计分卡没达到（要求）。”马蔚华说。

　　“无论如何，（零售）这件事你必须做。”

　　永隆悬案

　　马蔚华到底有多重视零售业务？他对刘建军要求：你三年赶上汇丰！他还向《中国企业家》承认：“我收基金、保险最终的结果都是满足（零售）客户的要求。”这两年，招行收购西藏信托、招商信诺等种种往金融控股方向的努力，都是在给零售提供配套服务。这其实是马蔚华另一个“最初的梦想”：2002年，马蔚华曾想将证券、保险、基金业与招行打包成全金融集团上市，但被当时新出任招行大股东——招商局集团董事长秦晓劝止。

　　说到这，永隆收购案该登场了。对马蔚华来说，香港永隆的价值除了众所周知的那37个香港营业网点，还包括了银行、证券、期货、保险、信托、资产管理等香港市场的全套金融业牌照和对应的人才团队。这是招行高端零售客户服务战略中不可或缺的一环。对招行来说，一次性买下永隆，当然要比逐个申请设立网点、逐个寻找人才、逐个申请业务牌照要一劳永逸。

　　鬼使神差，招行买永隆的时机太不好了。在去年收购敲定后不到3个月，全球金融业陷入深幅大跌，这笔交易引起投资者激烈的指责。按照招行去年第三季度自己的评估，永隆银行全部可辨认净资产公允值为154.68亿港元，分析师认为，按照整体收购花费的363亿港元减去可辨认净资产公允价值，招行该计提的商誉损失为208.7亿港元。

　　4月10日，在招行公布2008年业绩快报后，国信证券银行业首席分析师邱志承推测，招行在去年四季度大致为永隆的投资计提了80亿到90亿元的损失准备。他并不认同招行这笔“挥霍”：“这反映出股东和经营层利益的不统一之处。从经营层来看，实行境外扩张在长远战略上是有利的，但作为股东，它需要考虑成本和收益的对比。短期而言成本过高，买太贵了。”

　　不过至少，大股东支持马蔚华。包括此前对中间业务的推动，招行董事长、招商局集团董事长秦晓也是马蔚华不遗余力的支持者。今年2月底，秦晓曾对媒体承认，去年招行提购永隆银行时，作价确实偏高，但他又为马蔚华辩称，如果招行不是提出这一个价格，卖方也未必愿意让出股权。

　　整合永隆的重担交到朱琦身上。去年7月22日，卸下工银亚洲董事总经理头衔后，朱琦回北京狠狠休息了一两个月。8月，他看奥运会，开幕式、田径、篮球，和研习招行。9月30日，他以永隆CEO的身份，带领招行团队，一个猛子扎回了香港。

　　在工商银行工作的22年当中，朱琦有14年驻守在香港。在他的决策和推动下几经并购，工银亚洲在香港迅速壮大。1994年，工行在香港连朱琦在内只有2个员工，由零开始。14年后他离开时，工银亚洲有了1500人和2000亿元资产，是一家市值300亿港元的上市公司。

　　接手76年历史的永隆给朱琦提供了一种新鲜感。一次饭局让朱琦印象深刻，“永隆银行安排我跟他们一个客户吃饭，客户是三代，爷爷、儿子和孙子都在做不同的生意”，一家三代在几十年风浪里对这家小银行的忠诚与信任，是朱琦在工银亚洲从来没有体验过的。

　　马蔚华看中朱琦哪一点，明显到无需回答。马对他寄予的厚望是，把从无到有的魔术再演练一次。

　　那么开始。如何在风暴中稳住一家底盘不见得扎实的老银行？招行团队接手后，随即发现了永隆在金融风暴中暴露出的损失和漏洞。“特别是在市场交易、投资方面，是影响永隆去年业绩的主要方面。”朱琦说。调整管理的同时，为了防止类似恒生银行挤兑的事件发生，招行安排了永隆专项应对资金，同时对内承诺180天内不裁员。

　　“我们的一个既定目标，就是头3个月要保持稳定。”招行在总行层面成立了整合领导小组，副行长张光华任组长，朱琦任副组长，战略发展部许世清及总行其它几个部门的总经理组成专职办公室，协调总行和永隆的资源整合。同时，还外请了波士顿咨询公司，给永隆整合做下一步方案。

　　香港大大小小的银行有300家之多，港人最为熟悉和接受的内地银行也不过是中银香港和工银亚洲。进驻之后，招行对永隆的自我介绍要从最基本的身份和文化开始。“我们对招行的文化进行了大规模宣传，让所有员工认识到新的股东是中国第六大的商业银行。”朱琦说，向员工和客户介绍招行，描绘永隆融入招行后未来的发展空间和整体战略，是前100天过渡期里做得最多的事。

　　2009年1月8日，招行与永隆开了个高规格酒会庆贺永隆平稳过渡。随后，3个月的平静被打破。朱琦按照批发、零售等主要业务领域，将永隆划分成7个独立核算的利润中心，把盈利要求层层细分到每个人。第一次内部工作会上，朱琦明确跟永隆员工说：“我也不是老板，我也是打工的，做不好我也要丢这份工作，所以我对你们的要求也是一样。”

　　连同仍在永隆工作的伍氏家族第三代成员在内，永隆银行的老员工们从这句从未听过的话里，感知到了快节奏整改的发生。永隆被要求，业务与风险要分离，业务前后流程要区分。以前既做业务又管风险的，被明确划分为只做风险控制；做业务的人也感受到了前所未有的盈利压力。在招行方面，对永隆的支持也被列入对各分行的考核，根据其给永隆带来的收入计分。招行战略发展部部长许世清举例说，如果一笔由永隆的贷款是由上海分行推荐过来的，那么这笔贷款则会同时计入上海和永隆的业绩。

　　4月6日，合并后的永隆在香港德辅道西开设了第37家分行，银行店招仍是“永隆银行”，LOGO已经换成了招行的。按照计划，永隆今年总共将新开3家机构，另外改造3家原有机构。朱琦希望，永隆在香港的网点布局达到50家。除了配合招行业务联动，朱琦对永隆的独立发展也有所期待。永隆银行现在基本上将近14%的资本充足率，贷存比例也才50%左右，有大量的资金来源。而借助招行的背景，以往只面对本地中小企业客户的永隆，也开始尝试打开优质蓝筹公司市场。

　　招行可给不了朱琦另一个14年。“一年初见成效，三年高速发展，五年收购整体成功。”在朱琦的工作日志上，每一个时间点旁边都标注有明确的财务要求。

　　这个期限，足够永隆真正与招行发挥协同效应，抹去那363亿港元高价给招行带来的影响吗？

　　“他（马蔚华）给了自己一个很宽松的期限。”安邦集团首席分析师陈功认为，招行并不是一家强大到随时随地可以摆平永隆的银行。真要有协同效应的话，3年——而不是5年——就该看出结果。“我不知道招行董事会会不会给他这么长的时间，我也不太清楚投资者会不会同意他的规划。”

　　来看看招行的偶像，以并购见长的全球最佳零售银行汇丰的历史。汇丰同样在1980年借美国经济滑坡的时机，以3倍PB高价收购了当年巨亏的美国海丰银行（Marine Midland Bank）51%的股权，并于1987年收购剩余的股权。海丰在汇丰手中转而盈利，整合完成后，汇丰银行美国分行成为美国第十大银行。

　　“3倍PB（市净率）收购成功的肯定有，不成功的可能更多。”分析师邱志承说。永隆会是另一个海丰吗？这个问题应该问问朱琦。

　　抵御：创新者的脆弱

　　不管是发力私人银行业务，还是收购永隆，马蔚华深知，他必须不断为招行的零售业务加码，才可能巩固已经打下来的江山。眼下，国内各家银行的零售业务品类已经高度同质化。除了信用卡业务，各家在理财方式、中高端客户划分与服务细节上，都已经严重趋同。

　　要走在前面，中型银行付出的代价更大。现在，招行的后台数据系统处理速度已经跟不上暴增的发卡规模。中小银行的先天弱势在此时显现出来。“每天进卡量那么大，又要审核授信，客户服务什么的又要跟上，那可不是容易的事情。综合数据，包括信用额度的管理，那确实需要终控台强大的功能，所以终控台慢了，跟不上前台的发展，越往下走，会越不行。”刘建军说。

　　信用卡跑马圈地的年代必须结束。2008年起，招行有意识地调整其零售业务的招牌产品信用卡的经营战略——不再一味追求发卡量。比起2007年上半年416万张、下半年617万张的新增量，2008年上半年招行只发了314万张信用卡。招行北京分行私人银行中心总经理曾郁苒说，招行现在全国有将近3000万信用卡客户，如果你没有很好的服务与风险控制，一是满足不了这3000多万人的需求，二是透支和恶意欠款的风险会越来越大。“所以现在招行信用卡的重心已不放在拓展客户群上。”

　　而对现有客户个人理财需求的满足，成为招行零体育命名公司售的重心。除了向高端私人银行业务拓展，今年4月，招行在原来的50万元资产金葵花客户和1000万元私人银行客户级别之间再细分出500万元级别的“金葵花钻石”客户群体，架构起金葵花的细分客户梯队。这些客户，正是消费西藏信托、招商信诺及永隆可提供的境外理财产品的最终对象，也是招行中间业务收入的最大利润奶牛。

　　刘建军给记者算了一笔账。“2007年我光是理财业务就赚了32亿元。就算市场不好，去年我还赚了20多个亿呢。这个收入可不是贷款换来的，贷款息差现在是1个点，你放贷1000亿，一年也就赚10个亿。一个银行放1000亿贷款容易吗？招行一般一年就千把亿、900亿左右的贷款。但是我光是做财富管理就贡献了20多个亿的收入，还没有风险呢。”顿了顿，他又强调一回，“一点风险都没有。”

　　但是，盈利模式与结构的调整并不能掩盖招行内部人才流失之忧。2004年，有“马蔚华第二”之称的招行常务副行长陈小宪离开，到中信银行出任行长，并带走了原招行总行个人银行部总经理曹彤，到中信银行任行长助理兼零售银行总经理。招行的金葵花理财服务正是由曹彤一手推动。两人进驻中信银行后，大举推出了中信银行的贵宾理财服务。2007年，招行另一副行长、“一卡通”产品的灵魂人物陈伟转投平安银行任副行长，一年内为平安银行发出信用卡100万张。

　　对此，长于化解刁钻问题于无形的马蔚华解释道：“大家来挖招行的员工，是对招行的肯定。招行骨干员工的流失率不超过3％，普通员工，国外银行都认为15％以下正常，我们则在10％以下。”

　　“你要想做一个创新的银行，做一个走在前面的银行，必须得承受这些。”他说。

　　作为“承受”的一种方式，马蔚华习惯每年春节写一封信给这群“抢饭吃”的前同事联络感情，感谢他们对招行曾经的付出。

　　本文经《中国企业家》许可转载。