要想成功地获得创业资金，一个完善的管理团队至关重要。携程旅行网（www.ctrip.com）董事局主席兼首席执行官梁建章对此深有体会。这家中国目前最大的旅游电子商务网站，1999年获得第一笔50万美元种子基金，很大程度上就是得益于他和另外三位创业伙伴组成的团队—分别具有IT技术、管理、金融财务和旅游业背景的四个专业人才的互补搭配，在风险投资商的眼中堪称完美。

        在此后的五年，这个管理团队给携程网的投资者带来了更多的惊喜。2003财政年度，公司年净利润达到650万美元，并于去年年底在美国纳斯达克市场高调上市。此时，与携程同期获得风险投资的20多家旅游网站中，大部分都已经不知所踪。

        梁建章觉得，平衡、稳定、各擅胜场的管理团队是携程网迅速发展的重要财富；而传统旅游业务与电子商务模式相结合的运作方式，也水到渠成地将全国1,600多名员工培养成为优势互补的大团队。

携程网四位创业者组成的管理团队在业内十分有名，被认为是最理想的搭配方式。那么除了专业背景的互补之外，在其他方面你们各自的风格是怎样的？

        我们的确是很理想的组合。在创办携程以前，我是甲骨文公司（Oracle）的中国咨询总监，技术和管理都做过；沈南鹏在花旗、德意志银行一直从事风险投资；季琦有很丰富的管理经验；而范敏当时是上海旅游局的总经理，对这个行业非常熟悉。这种专业知识的互补，在外人看来是最直观的，但其实我们四个人在做事风格、思维方式各方面都有互补的地方。

        我自己是属于比较内向的，虽然缺乏激情但是比较有韧性，善于组织，看问题喜欢看长远，不过有突发事件发生，应对不太敏捷。那么季琦则是很外向很有激情的，但在组织力方面就略有不足；沈南鹏因为长期做财务方面的工作，对数字对细节都非常敏感，不过在大局观上就略有欠缺。每个人的特点都表现得非常突出，不是中庸的，所以我们之间的风格差异也是很明显的。

那么在发生争议的时候，团队成员的性格、思维方式各不相同，怎么才能求同存异而不产生矛盾？

        有一点很重要的是，我们这个团队虽然各自性格不同，但是都属于很理性的人。而且大家聚在一起创业，理想和大目标是相同的，这样即使在同一件事情上产生了不同的意见，心态也都比较平和，会用理性来分析，怎么样才是一个最佳的方案。

        举一个小例子，沈南鹏对细节是非常敏感的，而我可能就太大意。有一次某家媒体公布了携程的一个财务数据，不太准确。他觉得这对投资者会有非常不好的影响，很生气，就把跟这个媒体沟通的员工找来，要解雇他。而我就觉得这根本无所谓，没有什么关系。后来我们俩沟通以后，发现其实这两种态度可能都是不对的，需要中和一下。那么最后的结果是给了这名员工一个严厉警告。这样的例子其实还有很多，就像夫妻俩一样，团队成员之间也难免会有分歧，有时候各自让步一点，达成一个妥协的结果，可能是最好的。

你们四个人当时在自己的领域里都做出了一定的成绩，那么大家怎么在团队中摆正自己的位置？

        因为四个人的专业背景都有各自的强项，所以我们的工作很容易分工，各有侧重。刚开始的时候，团队中的四个人是平行的，我和季琦一起大概做了两年的联席CEO，他负责对外的部分，合作收购、找投资商等等；我做内部管理，因为逻辑分析比较强，具体的策略往往由我来决定。沈南鹏当时是董事长，负责财务和融资；范敏担任执行副总裁，协助我做一些更加细致的工作。虽然每个人都存在某一方面的不足，但是自己也都明白自己的优势和劣势在哪里。

        随着公司逐渐发展了之后，这种团队平行的状态必然会发生变化。比如最初做决策都是四个人一起讨论，后来在大的问题上还是需要一个最终的裁决者和领导者。这时候就要看谁能够为公司带来更多的资源和发展，还是从公司的全局来考虑的。

你认为自己这个一把手的角色在团队中与其他人不同的地方在哪里？

        最终决定由我来坐携程一把手的位置，是因为我的全局观比较好，能够准确地把握决策方向，而且善于平衡各方面的利益，做一个好的协调者。在确定携程几个大的发展方向时，我的思路一直很明确。比如我们最初决定做订房业务，去选择收购一家订房公司，第二步推出订机票业务，包括携程的定位从互联网公司转为旅行服务公司等等，这些阶段性的战略发展计划基本上是由我定出来的。当时团队成员中都有过一些争议，那么从现在的业绩来看，说明还是正确的。

        另外，还要有执行上的节奏感，别人可能会想到要做什么业务，但是领导者应该能够制订出一步步的计划并且提出有效的执行方案。

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携程网建立互补型 团队的主要经验

★ 团队成员在专业知识方面形成互补 和平衡，性格互补也很重要。

★ 按专业强项分工，发挥每个人优势。

★ 选择目光长远、能把握决策方向者 做领导者。

★ 保持大目标一致，理性对待分歧。

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除了季琦到如家酒店连锁出任CEO之外，所有的创业者都还留在携程担任高层职位。这在经常走马换将的网络公司中非常少见，你觉得团队不稳定通常是什么原因造成的？

        如家酒店是携程参与组建的一个合资公司，是我们另一个方向的重要业务。所以我们四个人可以说都没有离开携程。这个高层团队的稳定，我想也是互补型团队的优势。

        一是专业的互补和平衡。很多团队不稳定的原因在于，成员在技能方面是重复的，能力差异性体现不出来，那么他们的分工可能会造成冲突，有些人找不到自己的位置就会离开；另外，我们四个人在各自的领域都比较强，起点高而且能力相当。如果团队中有一两个人的能力不够，随着公司的发展不能再适应需要，那么有新人加入以后这种平衡就会被打破。心胸不够宽容的话，新老交替的时候会产生各种各样的问题，影响团队的凝聚力。

        二是性格的互补也很重要。如果有两个人都特别偏激，比如两个人都很敏感，性格都很强硬，那么也会经常产生矛盾，这也是其他团队为什么不能持久的原因之一。

携程近些年为了拓展业务领域，陆续收购了一些企业，那么这些企业原先的管理者怎么凝聚到你们这个团队中来？

        我们收购的都是一些相对小型的传统企业，像订房公司、旅行社等等。收购以后，就完全是统一的体育和统一的管理架构。他们的管理者，到携程之后领导着不同的业务团队，有充分的自由度。从业务和管理模式上，携程和这些企业存在一种互补的关系。一方面我们吸收了他们原有的网络、资源，包括我自己在内都一直在学习传统旅游业务的操作经验；另一方面我们的运作有很强的互联网技术做支持，又有西方的一些先进管理理念，这些也给他们提供了成长的空间。比如说，他们以前做营销、服务都是手工操作，现在通过携程的电子系统，销售分析、市场分析都较以往有很大的提升。

        而且，我们高层团队的合作方式，已经形成了一种携程独特的企业文化，对中层管理者包括员工都产生了广泛影响，就是在工作中非常讲求Teamwork和Partner的合作关系。

那么在组建员工团队时，携程是否也是有意识地进行互补的搭配？

        携程对员工的组合，主要是要求技能上的互补。因为我们的业务模式就是要把传统旅游业务和电子商务结合起来，用IT方式来解决旅游服务的流程，把它规范化。所以，我们公司所有的员工要么有IT业的背景、要么有旅游方面的背景，我们希望他们能够相互学习，都要了解另外一方面的人的工作是什么，双方怎么配合才能提高服务的质量。公司也不断会给员工彼此之间的学习创造机会。总之，我们搭建的员工团队，要能够用IT提升旅游业。