入选理由：对关键人才的重视在中国企业中开始集中体现，并已有成熟的管理方法呈现。

　　代表实践：沃尔玛中国、伊利集团、中兴通讯的关键人才管理规划。

　　今年10月，中兴通讯的董事、高管及3,414名关键岗位员工得到了公司一个巨额红包—市值达15.8亿人民币的股票。每名员工的股票平均市值约44.4万人民币，董事及高管获得股票的平均市值在300万人民币以上。中兴此举的目的是在竞争激烈的通信和3G行业中留住人才。

　　这个举动可看作中国企业在管理关键人才上的代表性动作。在人才的竞争中，如果说一定的人才流动不可避免而且有利于组织的新陈代谢，那关键人才却是企业必须保留的。

　　“如果说员工是企业的财富，那关键人才就企业体育设计是财富中的财富。”王培是负责人力资源的沃尔玛中国副总裁，她的这句话道出了关键人才备受重视的关键原因。

　　关键人才掌握着企业发展最需要的知识、技能和管理经验，而且替代成本非常高。能否有效的保留他们，直接影响到企业战略能否实现，决定了企业在市场上的竞争力。伊利集团在谈到这个话题时明确表示，“关键人才是所有资源中最具增长潜力和价值的资源，关键人才占伊利员工比例为16.74%，但是公司将近80%的价值是由他们创造与产出的。”

　　重点关注关键人才，不只是因为这些人的重要和稀缺，还因为，企业的资源是有限的，为了让有限的资源产生最大的投资回报，企业倾向将精华的资源投入到精华的人才上面。即使是有些实施裁员的公司，对关键人才的待遇上也依然不断加码。到今年，对关键人员进行重点保留、培养和激励的势头已经非常明显，很多企业投入50%甚至更多的资源在这些关键人才身上。

　　为了保留“财富中的财富”，企业不仅在物质上做更多投入，在管理上，也采用更具创新性和灵活性的管理方式。他们的做法包括有效界定关键人员，为他们提供各个方向的发展机会，帮助他们建立起社交网络，设立特别的激励项目等。

　　关键人才的界定

　　谁是企业中的关键人才？不同的公司给出了不同的答案。

　　在沃尔玛中国公司，关键人才分为以下三种：一是有特殊的专业才能和经验，而且短时间内在市场上很难找到的人才。他们也许职位不高，上升的空间也不大，但对公司而言却非常关键。第二，在继任计划中（沃尔玛所有的管理人员都设有继任人），那些有能力担任两个甚至两个以上职位的候选人。第三，所有在任管理人员和继任者中，有两级甚至更多级别上升空间的人。这些，是沃尔玛重点关注的人群。

　　而伊利集团给《世界经理人》的回答如下：他们是人才市场的稀缺资源；他们掌握公司核心业务、拥有专门技术、控制关键资源，在生产经营中具有不可替代的作用；他们在公司不同的发展阶段，始终是公司管理创新、技术创新的领导者和创始者，他们掌握公司产品发展的方向，了解行业的发展规律和技术进步的信息；他们能够推动企业发展。

　　中兴通讯的关键人员分为研发、管理和市场人员三个部分，其中研发人员为二级主任工程师以上；管理人员为部长以上级别以及部分重要的市场营销人员。

　　可以看出，关键人才因公司的不同而不同。对快递公司来说，可能司机就是关键人才；对金融企业来说，分析师需要重点关注；对通信企业来说，研发人员又成为公司手心中的宝贝。但是相同的是，在公司内部，关键人才对创造利润和价值有直接重大影响，从外部看，这些人也是竞争对手和猎头公司争相拼抢的对象。关键人才在企业中一般占到10%-20%，并且这部分人的名单每年都在变动之中。

　　更个性的发展规划和成长空间

　　为了吸引和保留关键人才，跨国公司和领先的中国企业为他们提供了一流的发展平台，他们参与各种发展计划，有机会承担重大的工作任务。在企业，他们像不断成长的大树，而不只是一支只为企业燃烧的蜡烛。

　　2006年，伊利引进中欧国际工商学院培训课程对高层管理人员驾驭国际企业的综合管理能力进行培养；并通过建立伊利商学院、伊利-利乐专业学院对关键人才进行系统的、有计划的培养。沃尔玛中国的培训课目非常完备，从领导力到客户服务，从本部门到跨部门，从国内到国外，应有尽有。

　　除了更精华的培训项目，最值得强调的或许是关键人员不再是作为一个群体被看待，他们得到的是持续的一对一的重点关注。沃尔玛中国为关键人才度身订做发展计划，在计划里，会告诉他需要参加什么培训、什么活动，需要看什么书。比如如果觉得一个员工在公开场合的演讲技巧需要提高，那就会让他在公司某个大会上做5分钟或10分钟的演讲。

　　在另一家领先企业伊利那里，每个关键人才的发展也都有详细计划。在明年，伊利将推行“三个一”自我提升计划，包括关键人才每季度要阅读一本管理或专业的书籍，并撰写读书心得与他人心享；每季度要撰写一个管理案例，进行经验总结并与他们交流分享；每年要针对个人成长制定一项改进计划。

　　这样的一对一的关注不只表现在度身订做的未来发展计划，还表现在对日常工作和生活的关心上。沃尔玛有一个“良师益友计划”（Mentoring Program），这个计划基本上涵盖了公司所有的关键人才。公司设有导师库和弟子库，导师与弟子进行一对一的交流。为了保证这个计划的质量，沃尔玛会安排各种培训，告诉他们怎么做才能使得他们相互利益的最大化，并经常设立会议，让他们交流彼此的最佳实践。

　　王培说：“通过培训你得到的是感性的认识或者理论性的知识，但是通过一对一的沟通，可以把理论转化成实践，更带即时性与准确性。”弟子任何时候有困惑，哪怕是与家庭生活相关的问题，都可以打电话给导师寻求建议。

　　同样作为关键人才的导师也可以从弟子那里学习到很多东西，“比如了解现在的年轻人看问题的角度是怎样的，指导不同的弟子，也可以丰富导师的管理经验”。

　　为了使双向的沟通更有效，“一般我们不鼓励直接上司做导师，只要你认为这个人足够信任，而且有经验可以充当你的导师，都可以。”

　　这些培养与发展的计划体现在员工身上就是工作的进步与变化。伊利为关键人才设立了管理和技术两个职业发展通道，建立了不同层次的人才梯队，每一个关键人才都可以根据自己的专长，自主选择职业发展方向。

　　这也是在管理关键人才的发展时非常重要的一个方面，就是公司要根据关键人才的意愿和能力，为他们设定适合的发展方向。对于关键人才，职业阶梯（ladder）与职业格子（lattice）并存，员工可以选择向上发展，可以选择在专业领域的纵深发展，也可以选择跨部门跨领域的发展，甚至到其他公司交换发展。总体上说，工作对他们来说，意味着更多的选择和可能性，而且他们有机会从事重大的有影响力的工作。这对于保留关键员工的意义在于，如果企业可以提供他想要的机会，给他想要有成就感，那他也不必再到其他公司寻求发展。

　　更重金更创新的激励

　　培训与发展计划本身就是对员工非常好的激励。在像沃尔玛这样的国际大公司，80%以上的管理层都是内部提升，再加上公司快速发展，关键人才的提升速度也相对较快。这对关键人才都是很有吸引力的。

　　当然，薪酬福利以及股权等物质层面的激励必不可少。“虽然在外界看来沃尔玛善于控制成本，但是对关键人才还是比较舍得花钱的，沃尔玛是花钱花在刀刃上。”王培认为，在薪酬福利组合方面，沃尔玛还是有很竞争力的。而伊利集团为关键人才提供的各种形式的福利项目已经超过40项，其中既包括养老医疗等法定的福利项目，还有带薪年休假、子女入托补贴、子女商业保险、生日贺金、旅游补贴、子女营养补贴、取暖补贴、外派员工配偶生活补贴等，非法定福利项目占全部福利项目的比例已达到85%。

　　同时，为了激励关键人才，伊利还设立了公寓住房、住房补贴、家属国内外旅游补贴、私车公务补贴、股票激励、健康体检、总裁特别奖、技术进步奖、管理创新奖、星级员工奖等特别激励项目。

　　在长期激励方面，股权激励是流行的方式。今年10月中兴通讯公布的首期股权激励方案，其激励股票的有效期为5年，其中前2年为禁售期，后3年为解冻期，获得股票的员工，有权在后3年分别以20%、35%、45%的比例，对所持股票进行申请解冻出售。这实际上是通过延期补偿的方式来锁定关键员工。

　　比物质激励更进一步，领先的跨国公司还擅长利用其他创新的激励方式。沃尔玛的做法是用企业的平台帮助关键人才建立自己的社会网络。每年沃尔玛会举办高峰会，根据不同的主题让不同的关键人才参加。沃尔玛发挥自己辐射全球的优势，邀请不同国家的企业高层和各领域的专家参会。高峰会上既有严肃的话题，也有轻松的部分，比如今年11月的高峰会的主题是“全力以赴”（making the most），会议邀请了香港科技大学的教授来讲领导力的话题，还请了瑜珈老师展示锻炼的要点，也有内部人员关于员工发展方面的演讲。在大会期间还会有自有体育的展销活动。

　　关键人才可以利用这样的机会，遇到旗鼓相当的同事，认识想法得到共鸣的朋友，或者与资深的专家建立联系。

　　平时，沃尔玛也经常举行各种研讨会，让公司的关键人才有机会坐在一起探讨工作，分享各自领域里的经验。“他们可以在这样一个平台横向沟通，网络的建立对他们是很好的激励。”王培表示。

　　沃顿商学院人力资源中心主任彼特·卡普里（Peter Cappelli）认为这样的社会网络是留住关键员工的一种有效方式，“员工对公司的忠诚可以消失，但对同事却不会这样。通过鼓励发展关键员工之间的社会关系，公司显然可以减少员工的流失率。通过在工作中创立和发展社会社区，可以创造一种社会纽带把员工们‘捆绑’在当前工作中。”

　　深入人心的企业文化

　　为留住关键人才，企业有时给他们远远超出他们关心的东西，以确保企业在一定时间内的安全。包括上面所提到的薪酬福利发展机会等等。

　　但是对保留他们更具根本性意义的是公司文化的影响，优秀人才长期留下的愿望一定是来自内心深处。优秀的企业文化可以产生强大的凝聚力，关键人才对公司文化从心理上越认同，那么他留在这里的愿望就越强烈。

　　伊利的董事长潘刚曾表示，伊利对人才来说不只是工作，而且是精神和价值上的归依。这就是文化的力量。

　　王培不只一次地提到过沃尔玛的文化对人才保留的影响，她说：“外面总会有一家公司出得起比你高的薪水，很关键的是，沃尔玛本身的文化和价值观，对我们员工的影响是很大的。它真的是用文化影响人，关心人。”

　　尊重个人是沃尔玛的三大基本信仰之一，他们及时肯定员工所做出的成绩，有不足则给予指点。这样的文化落实在每天的工作当中，体现在领导人的身体力行中。沃尔玛推崇员工是合作伙伴，公司的重要信息，都会跟大家分享，加强人才对公司的归属感。公司还通过一对一面谈，通过人才评估中心以及外部的评估公司等等各种特别的途径了解关键人才的愿望，了解他们他们最关注的问题是什么，公司怎么样给予解决。

　　王培说，沃尔玛进入中国十年，已拥有很多工作十年的员工，这很不容易。即使有些员工会因为个人原因必须要离去，也仍然认为沃尔玛是一家值得他长期服务的公司。

　　最后需要提醒的是，企业在管理关键人才的过程中，要注意与普通员工之间的平衡。特别是在服务性的行业中，第一时间服务顾客的员工可能不是企业的关键人才，但他们是直接产生经济效益的一拨人，对他们同样不能忽视。比如在沃尔玛，对普通员工和关键人员，都有培训与发展体系。关键人员可能会有某些精华课程，但是对普通员工，同样也有岗位培训、技术培训等不同的培训内容，同样有发展的职业通道，现在的一个普通的收银员，有一天可能就是关键人才库中的一员。

　　MARISA WANG 为世界经理人杂志副主编。