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供应链管理的“愿景”

时间:2016-10-08 11:45:03 来源:体育建设 阅读量: 作者:乐鱼体育咨询

  一位读者来信,说供应链的愿景是什么?如何来激励团队,让他们看到希望?这是位跨国企业的经理,所在企业的规模近200亿美金,也是我多年的读者。

  我回复说,公司有三个核心职能:设计整出一个好产品、营销卖个好价钱、供应链以合适的速度和成本生产出来——供应链是公司的三大战略职能之一。如果公司是个凳子的话,供应链就是凳子的三条腿之一。生意看上去是营销做的,钱其实是供应链挣的:供应链一不留神,库存、成本失控,公司就要么生意越做越多、钱越赚越少,要么账面上赚了,其实都赚进了库存。这么重要的任务,还不足以激励团队?

最佳管理智囊档案

姓名:刘宝红

职位:西斯国际执行总监

 

 

 
资历:在采购和供应链管理领域有十几年的丰富经历,主要集中在高科技和小批量行业 。畅销书《采购与供 应链管理:一个实践者的角度》作者。
 
公司:西斯国际(CSCS International)总部美国硅谷,专注供 应链、运营、采购和计 划领域的培训与咨询,帮助本土企业提高国际竞争水平。
 
公司网址:www.scm-blog.com

  乔布斯就是个活生生的例子。从商业角度看,乔布斯在重返苹果前可以说是一无所成:1985年离开苹果时,苹果的股价明显低于纳斯达克大盘——自1980年上市以来,苹果股票5年间下跌近一半,而同期纳斯达克上升近一半——乔布斯得不到董事会的支持,交出公司的管理大权,也就并没有什么说不过去的了;离开苹果后,乔布斯创立了NExt,开发出一款计算机,东西好坏不得而知——产品成本太高,售价好几千美金,就根本没卖掉几台,自然就没人在意性能的好坏了——他在“流放”的12年期间也没赚钱,反倒把原来在苹果股票赚的钱倒贴进去了,只能说是又一个商业上的失败。

  而与此同时,在乔布斯离开苹果的头七年,苹果的股价表现远超大盘——七年时间足够长了,如果历史定格在这里的话,乔布斯注定是又一个失败的创始人的代表:他们精于从0到1,即开发出个好产品;但弱于从1到N,即一遍遍复制,把产品以低成本、高速度的方式复制出来,赚了N多钱给股东优厚的回报。从0到1考验的是研发,而从1到N考验的是供应链。乔布斯在商业上的失败,就是因为供应链不给力,产品和运营成本做不下来,直到遇到了库克,也是他的继任者。

  库克是个供应链专家,在IBM、康柏历练多年,深知如何管理供应链,把成本做下来、速度做上去。1997年,乔布斯重回苹果后,一大举措就是把库克从康柏计算机挖过来,以后的故事大家都耳熟能详:乔布斯继续聚焦从0到1,开发出一个又一个的好产品,从iPod到iPhone到iPad,个个都注定在历史上填上浓墨重彩的一笔;库克专攻从1到N,打造了世界一流的供应链,高质量、低成本地复制这些产品,作为默默无闻的幕后英雄,把苹果做成了世界上最值钱的公司。人人都知道,苹果成了世界上创新力最强的公司;但并不是人人都注意到,苹果也同时连续8年,在Gartner的全球供应链25强上占据榜首位置。所以,就苹果的复兴来看,表面上是乔布斯的励志故事,其实是个完美的供应链案例,凸显了供应链对公司的价值。

  如果你要描述供应链的愿景,苹果就是完美的例子。乔布斯重回苹果后,精简产品线,降低复杂度驱动的成本;库克加盟后,外包生产,应对重资产问题,同时优化供应链,解决库存问题等;好产品和好运营相结合,公司才能真正从优秀到卓越。

  很多采购职业经理人总觉得采购的地位不够高,同样有个“愿景”的问题。其实采购是供应链的一环——简单地说,供应链就是采购把东西买进来、生产运营来增值、物流来配送给客户。采购其实是供应链的主力军:一方面,产品70%左右的成本来自供应商,意味着70%左右的增值活动发生在供应商处,而采购对这70%左右的增值活动负责;另一方面,越来越多的公司外包生产、物流,以前归生产经理、物流经理的事儿,现在成了采购经理的责任。所以说,说是供应链管理,唱主角的其实是采购——采购选择合适的供应商、管理好供应商绩效、把关键供应商与公司的流程、系统集成,对公司至关重要。

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