2014年10月7日，第三季中国好声音冠军争夺战落下帷幕，历时3个月的好声音选秀终于画上了圆满的句号。此刻，连续半年的高强度作战、收获观众“心满意足”的好声音制作团队——灿星制作悄悄松了一口气，其幕后的财务团队也如释重负。

　　自2012年《中国好声音》爆红中国后，广告收入、版权费一路上涨，其所属公司星空华文传媒也收获颇丰。今年的好声音，收入更甚于往年。据统计，在2013年的浙江卫视广告招商会上，第三季“好声音”获得了13亿元的广告及相关收入，较去年增长30%。9月10日，决赛夜冠军产生前60秒的广告位最终成交价格高达1070万元，溢价率167.5%。

　　“好声音的成功来自于业务模式的创新和管理市场化的转型。”作为星空华文传媒的CFO余滨，简明扼要道出了“好声音”是笔好生意的核心原因。

　　根据资料显示，星空传媒原属于默多克的新闻集团。2010年，华人文化产业基金收购星空传媒53%的股份，并成立星空华文传媒。今年年初，星空华文传媒完成对默多克剩余股份的收购。

　　对赌协议下的制播分离

　　“对赌协议”一词在VC、PE界是众所周知的条款，然而在日益专业的娱乐节目制作领域，对赌业已逐渐成为合作的惯例。 “制播分离”运营模式为星空华文传媒CEO田明首创。田明对委托制作这种低风险、低利润模式一直不甚满意，在离开体制内传媒集团之后,他有了更多自主发挥的空间。田明曾公开表示，对于《中国好声音》，一开始就确定了“自己全额投资，与播出平台共享广告分成”的盈利模式。即节目制作方与播出方分属两个平台，拿《中国好声音》为例，其播出平台是浙江卫视，但节目制作方为星空传媒集团下属公司灿星制作。

　　与之相对应的盈利模式，余滨表示制播分离模式在一定意义上存在对赌性质，“我们与播出方签订的协议中，以收视率等作为对赌条件，超过约定的收视率则可共享广告分成，若收视率达不到预期，播出平台只支付约定的底线制作费。”

　　听似风轻云淡，但对赌背后的高风险是众人皆知的。赢了，十倍、百倍的投资回报；输了，企业亏损。在灿星团队的努力下,好声音一炮而红。每周五晚上，无论男女老少，都坐等在电视机前，几乎可以用“万人空巷”来形容。

　　对此，余滨非常淡定，“对赌也需要有底气的。我们的灿星制作团队在业界的实力是有目共睹的，特别是在季播大型真|人秀的领域里。出彩中国人、中国好歌曲、中国好舞蹈等优质节目都是由灿星团队制作的。”不可否认，有实力不一定会赢，但没实力一定会输。也是基于这样优秀的制作团队，星空华文才进行“制播分离”的尝试。

　　巧妙沟通

　　首席财务官在企业一直扮演“黑脸包公”的角色，经常要“say no”及不断追问“为什么”。对内对外的沟通能力就显得格外重要. 在星空华文内部，财务部日常工作中要面对无数上下游供应商，灯光舞美、线上线下宣传、广告商、播出平台、新媒体等等。富有丰富新媒体经验和人脉的余滨, 在公司各项重大合同谈判及商务发展中也时常需要承担重要的角色。

　　资料显示，操作《中国好声音》这条生产线的工作人员不到200人，按职能分为导演组、制片组、艺人组、宣传组、选管组等。节目组、导演组作为内容制作的主要团队，在业界拥有非凡的实力。面对如此庞大的团队, 财务部的管理需要更巧妙地沟通。

　　余滨对此深有体会，“在真|人秀制作过程中，从筹备到播出横跨数月。整个过程从模式研发、确定播出平台和导师、寻找选手、搭建场地，到最后的现场拍摄及后期剪辑，直到节目播出, 环节众多复杂,成本结构多样,对财务管理具有一定的挑战。如何既保证节目的质量和收视率,又做到严格控制成本, 这个平衡的把握是一个重要命题。同时,每档节目的制作团队和班底都不同, 所以在沟通上也需要更加灵活。最重要的财务管理环节发生在预算的制定以及拍摄过程中的控制。这就要求财务部对节目的录制过程保持及时了解。我们建立了立项预算制度、大合同集中招投标、周制片例会制度、总导演负责制、封关账等各项规章制度, 以确保节目制作团队的灵活性以及制度管理的科学性。”

　　当然，这些财务制度的推行在任何一个公司内部都不容易。

　　对此，低调的余滨表示颇有一些心得，“财务预算必须要得到CEO的支持，有了CEO的支持，无论是预算还是成本控制，推行起来才会事半功倍。在财务制度设计方面，一般财务部会推出一个试行方案，试行期间，不断针对关键点倾听业务部门的反馈。通过不断反思，制度执行起来是否方便快捷，又能控制风险；几经调整后开始践行。当然，事情肯定不会一帆风顺，在这过程中，部门间的摩擦时有发生，但一定要避免业务部门站在CFO的对立面。”

　　余滨的团队目前不到10人，各个财务人员一专多能。其团队内部关系十分和谐，上下左右处于沟通无障碍的状态。星空华文目前业务高速发展，对财务人员的灵活性要求更高。采访期间，余滨的电话也经常响起，随时处理节目录制期间遇到的新问题。余滨表示，公司内部成本控制很严，导演和制片在节目录制期间会随时和财务部进行及时沟通, 随时解决问题,确保节目录制顺利。

　　余滨曾在毕马威会计师事务所工作10年，练就了扎实的财务功底及对数据的高度敏感。当然，财务报表只是公司业务经营的冰山一角，其魅力在于数字背后的故事，余滨对此非常认同。基于深植于心的此观念，余滨经常深入一线，了解业务线工作的点点滴滴。在此基础上，借鉴之前四大会计师事务所及在新媒体的管理经验和方法，实现先进管理模式与星空华文管理的高效嫁接。

　　坐在眼前的余滨，虽然外表温婉, 但却非常理性, 谈吐干练。在加入星空华文之前，余滨曾带领土豆网成功登陆美国资本市场，之后又参与了土豆网与优酷网的合并。作为会计师的专业经历，加上两次资本运作大手笔，余滨在业界备受推崇。她目前还担任两家美国和香港上市公司的独立董事. 曾为余滨同事，现任酷六CFO的冯捷对余滨非常认可，“她非常精通业务，财务管理非常务实；曾在美国留学工作，既了解国际市场，又接地气；待人接物也很随和。”

　　在余滨眼里，一位优秀的CFO必须具备三种素质，宏观战略把控能力、微观财务基础及高效的沟通能力。只有同时拥有这几项素质，财务人员的职业生涯才会更广阔。