企业要在某项业务上战胜竞争对手，可以采取大幅度降低价格的做法，但得以牺牲盈利能力为代价。另外一个方法则是削减业务的实际成本。而强化与供应链上的合作伙伴的紧密协作，将有助于降低成本，成为竞争优势的一个来源。企业通过与合作伙伴共享生产计划和库存数据，能够在保证充足供应的基础上大幅度降低库存，同时提高生产设施的利用率。但要实现这些收益，企业也面临着一个挑战，即整合内部系统，并使合作伙伴与这些系统实现连接。这就是B2B战略所要解决的问题。

       已然具备B2B实施能力的大型企业，通过提升与合作伙伴的实时业务流程整合度，可以加强对业务流程的控制并提高反应速度；从而相应地降低成本，简化流程并缩短生产周期。已经涉足B2B电子商务解决方案的中型企业，现在应该对实现B2B效益信心十足。小型企业可以强化与伙伴的合作，并将自己的系统与大公司的系统相整合。

       让合作伙伴接受高度整合方案的一个最简单的方法就是强制命令。这种方法对于寡头或双寡头来说特别有效。通常，诸如沃尔玛和通用汽车这样的巨型公司最迫切希望简化供应链流程。这些公司的确有提出要求的资本。在整条供应链上，他们积极削减系统数量，巩固技术平台，并消除B2B中的人工环节。

 ;      然而，对其他大多数公司来说，强制命令合作伙伴是行不通的。公司要给犹豫不定的合作伙伴一些甜头，才能推动他们接受自己的整合方案。将对现有客户的高成本服务转化为低成本服务，双方都能节约费用。如果能够提供免费的技术支持甚至是免费软件或主机托管系统，将会激励合作伙伴接受整合方案，从而达成目标。

       要发挥B2B战略的效力，必须根据自身和合作伙伴的实际情况，选择合适的技术工具。首先，要认真考虑B2B项目的成本收益，以确保投资是合算的。要考虑所需要的自动化程度。这在某种程度上取决于合作伙伴的IT实力以及其所提供信息的质量和准确性。然后，结合合作伙伴的IT实力与所需要的实时互动程度，来分析项目的类型。

       在对需求有了更清晰的了解后，应对现有系统进行评估：原系统对新B2B方案的支持力度如何？目前的自动化程度是否已经足够？

 

       进行投资回报率评估

       投资回报率（ROI）分析应该包括固定成本、变动成本以及为整合内部系统而增加的成本。分析时，要把这些成本和可能节省的费用、增强的竞争力做一个对比评估。

       固定启动成本包括硬件、软件服务、第三方工具以及安装费用。变动成本包括硬件设施的运行成本，软件的使用与维护成本，交易过程中的第三方收费。还有一种经常被忽略掉的成本，就是为支持B2B而必需的内部系统整合费用。

       通常，很多公司低估了两方面的成本：一是将高质量数据从内部系统传输到合作伙伴系统的成本；二是将内部系统和业务流程与合作伙伴的系统与流程连接起来的成本。

       B2B方案的实施，通常需要一个统一的平台（如甲骨文公司开发的Application Server Integration）以及IT技术支持。幸运的是，标准化正不断促使B2B软件平台的成本降低。如果希望能快速收回投资，那么在做ROI分析时可以确定一个6到12个月的回|收期。如果愿意进行中期投资，则可以确定1到2年的回|收期。这个计算要求把回|收期以内的所有固定和变动成本都累计起来，再把这些费用和同期内由新方案创造的可量化的收益做比较。在计算收益时，项目发起人必须预估合作伙伴的数量以及它们愿意采用新系统的比率。无论何时，只要新的业务整合方案能帮助合作伙伴实现自助式互动，而不必再使用电话来联络，就能降低人工成本。因此，在计算电子化的成本时，节省下的人工费用就可纳入到ROI的计算范畴之内。

 

       分析项目类型

       项目通常可以分成三种类型：协作，信息共享和交易。项目的类型决定了数据传输协议和端与端之间的连接方式。

      ; 很多企业通过电子邮件、网络会议，或是门户网站来交换设计资料或分析预测之类的文件。这些互动方式一般都是松散连接的。

       信息共享模式的连接则更加紧密。它通常是通过B2B门户（所提供信息既能供人浏览又可机读）和文件传输器来实现。文件传输大多采用FTP或者SMTP协议。当前，很多B2B互动都是基于文件交换的。

       连接的紧密度和标准化程度最高的互动，通常都涉及到交易，比如下发电子采购订单和电子发|票。针对这样的项目，应该采用标准化的、实时的方法，比如Web服务。如果需要高度自动化（比如，要与合作伙伴一起界定B2B自动化流程），可以考虑采用诸如络世达网（RosettaNet）这样的标准，它定义了一些流程标准，也可以自行定义流程标准。

       对于技术实力比较弱的合作伙伴，更重要的是考虑那些简易的技术，比如通过SMTP或者FTP来更新门户和程序，还可以考虑Web服务。如果合作伙伴的IT实力非常雄厚，就可以实施更加高级的B2B解决方案。

 

       先求准确性，再求实时性

       信息的准确性比实时性更加重要。在把自己的业务流程与合作伙伴的流程连接起来实现自动化之前，必须确保双方的系统和数据都正确可信。如果因为系统错误，结果把一整年的产品全部亏本卖出去，你可怎么办呢？

       在从批处理转变到实时处理的过程中，必须考虑几个因素。一般情况下，必须先将数据过滤好，再提供给合作伙伴，以防止错误的数据在供应链上传递下去。一个减少实时错误的方法是保留数据的批处理交换。此外要特别注意，许多公司不愿意把有关自己库存等方面的实时信息提供给合作伙伴。打个比方，如果企业想抢在竞争对手之前推出某个产品，是不会将库存信息告诉对手的。

       在评估是否要实行实时化时，要考虑你或合作伙伴必须获得哪些业务流程的实时数据。比如，优化和缩短"订单到现金"的周期是很有价值的。但是优化"采购到支付货款"的流程，就仁者见仁，智者见智了。戴尔电脑的成功部分归功于它能够实现负的资金周转周期。也就是说，戴尔是先从客户那里收取货款，再实时支付货款给供应商。

       根据以往的经验，实时化程度越高，内部系统的自动化程度也就越高。这意味着，内部业务流程必须具备更高的透明度，而且企业内部数据必须准备好随时可以提取。因此，企业必须在成本与速度、成本与风险之间取得一个平衡。

       许多B2B电子商务项目失败，是因为企业数据以及内部IT系统支离破碎，阻碍了项目的进展。如果没有准确的、高质量的内部数据，就不可能提供给合作伙伴。如果受限于原有软件系统，就必须花钱把它们和合作伙伴的系统联结起来，否则双方就无法高效地合作。

       因此，在评估B2B项目时，至关重要的一点是以流程为导向，来检测端与端间的互动情况，检查是否有哪些环节脱节，并将其修复。

       选择正确的技术

       那么，要怎样为项目选择一个正确的技术呢？有时候，决策很简单，比如以客户导向为标准。但在其他情况下，决策就不那么容易了。比如，当你必须确定实时化的合理程度时。这里有一些基本原则，可以帮助你选择正确的技术。

       力求简单。支持各种不同的标准，比如电子数据交换标准(EDI)、络世达标准（RosettaNet）和Web服务标准，是非常困难的，还不要说为支持版权或者本国标准所要支付的高昂费用。各软件供应商对标准的实施之间，以及企业自身的互动之间，也存在非常微妙复杂的关系。所以，尽量简化工作，兼容尽可能少的B2B技术标准，并且采用尽可能成熟的标准。如果没有现成的标准可用，可以和合作伙伴协商，制定一个双方都认可的专有标准。这样实施起来可能比采用大而全的一整套技术标准更简单，而且规模小的合作伙伴也有能力支持这样的标准。

       循序渐进。如果不确定合作伙伴的技术能力，或是对于你的要求来说标准太过复杂庞大，那么B2B门户建设是个不错的起始点。当决定提升供应链的互动性和实时性时，可以有选择地启用门户的部分功能，与选定的合作伙伴交换电子数据。在价值评估阶段，会获得对供应链的运作规律的一个清楚认识。这将有助于你决定是否增加更多的合作伙伴。一些门户类产品不仅可以连接Web服务器，接收旧系统中的数据，还可以充当Web服务器输出数据。这对于向合作伙伴提交数据是非常有用的。

       量力而行。如果供应链上的合作伙伴大小不一，在决定某个技术标准前，就得先考虑你的客户和供应商的技术实力。对一些公司而言可行的技术，对其他公司可能是不可行的。如果供应商数量少、规模大，而客户数量多、规模小，毫无疑问，你与供应商达成的重量级协议，对众多客户来说肯定是无法实行的。

       方案多样。你肯定见过许多公司在实施B2B技术的初期就采用复杂的标准。如果供应链上的合作伙伴数量少、成熟且实力相当，这样做能够取得一定的成功。然而，如果供应链上合作伙伴经常变化，或者合作伙伴规模都很小，这样的尝试几乎都以失败告终。同样是这些公司，如果他们将简单的Web服务标准与其他复杂的标准结合起来使用，实施的情况就会大为改善。这说明，公司必须提供一个以上的服务方案才能满足各种规模的合作伙伴的需要。

       确定合作伙伴的数量

       随着合作伙伴数量的增加，多支持一个合作伙伴的增量成本反而会下降。Web服务实施起来快，但是最终费用可能很高。重量级的标准，比如络世达标准，虽然实施起来难度较大，但如果合作伙伴多，其成本效益比却更高。对于第一次应用B2B的小公司来说，Web服务的启动成本最低。在使用单一的供应商或客户指定的某一标准后，小公司可以成功地与许多合作伙伴开展业务。但是，如果为了确保交易和信息传输安全，协调各系统，或是采取更加复杂的互动流程，而选择采用多样化的或者自行开发的标准，为支持严苛标准而增加的成本就会将Web服务节省下的费用抵消掉。

       小公司通过实行电子化和提高自身实力，能够成为大公司供应链上的一环。大公司通过实施B2B，能够提高效率和灵活性。那些看到最积极效果的企业，开始从整体流程的角度来看待供应链，而不是局限于某一个环节。这种端到端的方法能优化企业的供应链流程，为公司创造巨大的投资回报率。

       过去几十年，公司都将重心放在改善内部业务流程，实现流程自动化上，起初是借助于业务流程再造（BPR），后来又借助于企业资源规划（ERP）。展望未来，B2B更值得公司投入精力和资源。一个建立在标准上的、全方位的解决方案将为公司创造巨大的发展机遇。

    原文经许可摘自Mohamad Afshar 和Doug Riccardi发表在BI Journal杂志2004年3月号上的Navigating the B2B Maze一文。Business Integration Journal 2004年登记版权。黄德文译。

    Mohamad Afshar博士是Oracle产品管理团队的成员，负责Oracle 10G应用服务器（用于网格计算的中间件集成平台）的开发。Doug Riccardi是Tech Data公司的电子商务主管，该公司是全球性的技术经销商。

　　本中文版由世界经理人（www.ceconline.com）组织翻译并编辑。