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“成功从何处而来？”很多企业领导人正在苦苦思索这个问题。他们常常犯两个并不鲜见的错误。

       一是重个人而轻团队，总希望找到能凭一己之力扭转乾坤的个人英雄。殊不知，再杰出的个人也难以在恶劣的环境中取得成功。

       二是过于突出低绩效团队的改造，而忽视了发挥高绩效团队的样板作用。也许你该转换一下视角，把目光聚焦在高绩效团队身上，了解其共同的DNA，剖析其成功的秘诀，并把他们的经验推广到组织的其他团队。

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成功是可以在组织内复制和传递宣传海报设计的。每家公司都有一些绩效出色的团队，它们不仅给企业带来赢利，还致力于开发新产品、新服务或新市场。这些团队所营造出的环境令工作成就突出，员工干劲十足。绩效出色的团队能够迅速适应市场变化，把握客户需求，并且知道如何取得必需的内部资源以实现团队的目标。如能将这些团队的“成功秘诀”推广开来，公司的整体绩效必将获得提高。

       沃尔玛的领导人认为，公司的成功归因于一个个独立门店的成功。斯莱特（Robert Slater）在《沃尔玛王朝》（The Wal-Mart Decade）中写道：“要想管理好这样一个庞大而复杂的组织，惟一的办法就是：不要把它想象得那么庞大与复杂，而要把它当作一个个小单元来对待，这些小单元就是门店。”沃尔玛前CEO格拉斯（David Glass）说：“我们一次只管理一家门店。”无论规模大小，你也可以把你的公司想象成由一个个独立的团队组成。

       在如今这样一个变幻莫测的环境下，你是如何经营企业的呢？面对预算紧缩、资源紧缺、需求增长的局面，又该如何提高绩效呢？答案是：为你的团队提供支持，帮助他们找到促进增长、提高赢利的新点子。

       一个团队可能只有几个人，也可能有上百人；它的存在是为了产出相应的结果。团队可以是基于职能领域而形成，如销售部；也可以是基于职能领域内的分支而形成，如创新小组；抑或是基于客户或生产线。团队成员因拥有共同的目标及共有的经历而组合在一起。有一些团队取得了非凡的成就。

       ● 微软英国分公司的人力与企业文化部。它使微软成为英国IT业最具吸引力的雇主。其单个员工创造的营收比微软在全球其他任何地区的单个员工所创营收要高出30%。

       ● Kellogg's 食品公司的营销部。它使公司2002至2003年的利润增长了近10%。通过该部门的创新，公司2001至2003年的利润增长率翻了三番。

       ● 美国万国卡车与引擎公司（International Truck and Engine Corporation）的绿色柴油机技术小组。该小组不仅有力地保护了柴油机产业，还为公司带来了极大的增长前景。

成功秘诀：
提升最佳团队的绩效

为了获得盈利性增长，最快、最有效的方法就是：提高公司最佳团队的绩效。因为即使是绩效最好的业务单元，依然有进一步提升的潜力可挖。

       如何识别这些高绩效的团队呢？你可以通过一些公认的评估标准，如部门收益率、EBITDA（扣除利息、税、折旧和摊销之前的利润）与投资回报率来做出判断。也就是说，高绩效的团队必须能为公司带来财务上的收益。

       这些团队不仅有着自由交换信息和意见的良好氛围，还必须具备有效沟通的流程。当上述要素都具备的时候，这些团队就很有希望取得良好的业绩。

       有些高绩效团队会不断进行自我改进。他们会从团队内部，或从公司其他地方挖掘新点子，为自己所用。有时候公司高层会介入这些团队的工作，以期提高它们的绩效。

       化工与塑料产品物流供应商Cendian的客户执行小组通过寻求公司其他部门的反馈，进一步提高了原本已很优异的业绩。“开始时，我们会为不同的客户定制解决方案，但这并不符合公司整体的发展战略，”客户执行小组的组长回忆说。不久前，当该小组需要修改提供给某个客户的产品时，它在公司内部组建了一个包括产品管理、财务、供应商平台与技术部门在内的跨职能小组，以求共同解决这个问题。

  ;     通过与公司其他部门的合作，客户执行小组圆满解决了用户的问题。同时，这种服务方案被补充到了公司的产品目录里，从而进一步扩大了企业的业务范围。再经过客户间的传播，该项目为Cendian带来了8,000万到1亿美元的收益，而每位客户也有望由此节约6万美元左右的开支。

       在上述例子里，Cendian的团队通过自发的行为提高了绩效。然而，当阻碍团队获得高绩效的障碍是由企业的高级领导层在不经意间造成的时候，就必须由他们介入，才能消除这些障碍。澳大利亚第二大啤酒制造商狮王（Lion-Nathan）就设计了一套由上而下的程序，有效地逆转了企业绩效下跌的颓势。

       有一段时期，公司的销售额直线下滑。“我们分析下来认为，应该树立合适的企业文化，拥有合适的领导人，从而促使员工交付出满意的结果，”公司文化与变革的负责人佩雷兹（John Perez）说，“我们要求领导人发挥教练的作用。因此，我们的想法就是培养能够带领团队取得出色业绩的领导人。”

       于是公司推出了一项内部计划，让每个团队成员了解关于其工作风格与行为的反馈。接下来，这些员工将接受细致的指导，学习如何提高人际交流技巧，如何作为一个团队来开展工作等。此外，他们还必须设法找出那些阻碍团队实现最佳绩效的障碍。“我们会给员工提供反馈，告诉他们如何打造更有利于产生高绩效的环境，”佩雷兹说。团队中的每个成员都会得到针对他个人绩效的反馈，同时他还要对小组内其他成员的行为对团队产生的影响给予评价。

       公司每两年就会进行一次企业文化调查，其范围涵盖了组织的每个团队。各团队的领导人会将调查结果展示给各自的成员，然后由他们来制定一份行动计划，解决那些“阻碍公司的企业文化成为我们理想中的企业文化”的问题。

       此后，狮王的企业绩效不断得到改进。从2002年到2003年，公司的销售额从8.78亿美元增加到了12亿美元，增幅高达41%。同期净收入从200万美元增加到了1.22亿美元。

 

领导角色：
营造良好的团队环境

为了保持出色的绩效，团队必须以正确的方式获得工作成果。领导者有其必须扮演的角色，但他并不是主要演员。“领导力不是属于领导者个人的东西，它存在于我们所营造的环境中，”芝加哥大学商学院的金泽尔（Linda Ginzel）说。正如狮王所认识到的，高绩效团队的领导者会确保团队处于一种奋发向上的环境中。“我们公司现在便有一些领导者承担起了为团队营造合适的发展环境的责任，”佩雷兹说。

       此外，决定一名领导者优秀与否的因素，并非他自己的个性与风格。一家大烟草公司的产品开发小组便为我们提供了一个很好的例子，让我们看到不同风格的领导人是如何有效领导下属的-前提是他们不破坏团队的好环境。该集团公司的一位经理巴里（Doug Barry）曾经在四位副总裁手下工作过。其中前三位有着截然不同的领导风格。第一位“对人很感兴趣”；第二位“特别独立，不想让别人干涉自己的工作”；第三位则“只专注于做自己的事情”，从不操心别人做了什么。在这三位副总裁的领导下，巴里的团队都很独立，也获得了不错的成绩。

       第四位副总裁来了以后，在公司里推行了大量的改革。他的动机很好：希望进一步激励员工并降低成本。他的想法是：“我要知道每一件事情，我要你向我汇报每一件事情，不管你想做什么都得先得到我的批准才能去做。”许多团队成员认为，这位副总裁更关心自己的利益，而不是大家伙儿的利益。“没人信任他，就这么回事，”巴里说。

       前三位领导，尽管领导风格与个性各不相同，却都知道当前的团队环境能使员工更好地工作，所以他们不会去破坏它。第四位领导则终止了团队的和谐气氛。也就是说，他破坏了原本运转良好的环境。

       事实上，许多团队都过于依赖领导。因此，当一位强力领导离开时，原本支撑高绩效的环境常常会随之瓦解。如果公司仅根据领导者的个人能力来评估其绩效，便相当于鼓励员工依赖领导。“根据长期调查显示，许多企业只关注个人的能力，而对造成其行为的环境诱因漠然视之，”金泽尔说，“人们大大低估了个人因素以外的条件或要素的作用。为什么这么说呢？当我们犯错时，我们常常会误解造成这个错误的原因。这使我们很难从过去的经历中吸取教训，也很难在未来获得提高。不过更重要的是，我们忽视了唯一可以真正改变的东西——环境。”

团队准则：
在相互尊重的基础上沟通

另一个重要的因素就是充满尊重的沟通。毫无疑问，在高绩效的团队里，人们采取的就是这种沟通方式。沟通各方彼此尊重，才能使所有人充分发挥自己的智慧，并有效减少交流中的抵触情绪。

       要在彼此尊重的基础上进行沟通，你必须坚持的两条最重要的原则是：其一，始终认为对方的意图是好的；其二，思维要符合逻辑。如果你相信别人在提出某个想法或做出某个评论时，其出发点是为公司的利益而非个人私心，你就会很容易找到对方想法中的闪光点。相反，如果你认为对方有不良的意图，你就会自然而然地给那个想法或那个人贴上这样的标签：“这是个笨主意”或“她很蠢”。可是，你的工作并不是给人贴标签，而是要尝试去理解对方。如果你不在尊重的基础上沟通，就很可能失去一个绝妙的点子。事实上，某些想法虽然听起来有点荒诞，但其原因可能是因为你自己缺乏这些方面的经验。

 ;      高绩效团队的员工会以互相尊重的方式进行交流，并对需要解决的问题群策群力。供职于Macquarie Capital Partners的沃利斯（Christopher Vallace）曾在多家员工只在乎自己的个人表现的企业工作过。“这构成了一个非常自私的环境。企业里不仅盛行个人明星主义，而且人人之所以卖力工作，都只是为了让自己看起来比其他人干得更好。”沃利斯说。

       Macquarie Capital Partners不同于其他投资银行的地方在于其员工的工作方式。沃利斯说：“这里与众不同的是它的协作精神。当然，公司内部也存在着竞争，但其结果不是给个人以回报，而是为企业带来回报。在这里，员工们以良性的方式展开竞争。”

       而绿色柴油机技术小组取得成功的原因之一是：他们不会立即否决任何一个点子，无论它由何人提出。“我们会站在每个成员的角度来看问题，并且尊重每个人的智慧，” 万国卡车与引擎公司发动机小组的总顾问史密斯（Michele Smith）说，“在我们小组里，你永远不会听到这句话：你的观点不重要，因为这不是你的专业领域。也许，这就是我们最重要的工作方针。”

协作模式：
让团队一起来解决问题

很多情况下，你可能会发现一些只有通过集思广益才能解决的复杂问题。你可以通过以下步骤鼓励团队成员提出解决问题的办法。

       允许团队成员发泄情绪。当事情失去控制，急需做出改变时，团队成员常常会有一些情绪上的激烈反应。因此，你要把他们召集在一起，让他们尽情地发发牢骚。要允许他们说出自己的感受，宣泄心中的挫折感。这样，他们才会摆脱糟糕的情绪，并集中精力进行思考。

       扭转消极的想法。发现团队成员的消极想法，然后想办法改变它们。先把这些想法列举出来，然后逐一地询问：“如果情况正好相反，又会怎样呢？”

       收集点子。让思想自由流动。不要妄下结论判定哪个点子是错误的，以及为什么它不能起作用。调查显示，只有在人们提出第十四条点子之后，才会产生真正具有创意的想法。虽然大多数团队总是忍不住立即否决掉成员的点子，但是只有鼓励大家踊跃思考才能更高效地解决问题。

       找出高明的点子。认真考虑每一个点子，找到其精彩之处。你会发现有一些主题总是在重复出现。当你综合各方观点来寻找结论时，一定要把这些主题都考虑进去。通过综合考虑所有观点而不是否决它们，整个团队都会对结果产生责任感。

       查明危险之处。团队需要考虑哪些地方可能出错。由于每个人都或多或少地参与了方案的制定，因此大家都会积极地去消除障碍。

       制定行动计划。制定计划前，你得先完成一些准备工作。制定计划并根据目标进行评估是必须要做的，但是光做到这点还不够，因为绩效差的团队也会这样做。高绩效团队的特征是：他们会营造一个学习的环境。

       在使用协作模式时，要充分利用每个成员不同的个人能力。绩效好的团队会找出每个成员的长处，并将“球”传给合适的人。在一家国际性的化工产品研究与开发公司里，CEO是一个设想家，特别善于发现机会；COO正好相反，他总是能找出有风险的地方；业务开发部的头头则习惯于将事情的来龙去脉与历史状况搞得一清二楚；营销部的负责人则对协调员工的反应非常在行。这些人组合在一起，构成了一个高效的团队。

    原文经Penguin Group（USA）Inc.的子公司Portfolio许可，摘自Susan Lucia Annunzio所著Contagious Success一书。金喆译。 Susan Lucia Annunzio是Hudson Highland Center for High Performance的董事会主席与CEO。

　　本中文版由世界经理人（www.ceconline.com）组织翻译并编辑。