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编者按：
企业越来越大，信息越来越多；交流越来越少，合作越来越难。快速发展的企业需要更多的人员进行密切的合作；而企业的增长必然会产生大量信息，使合作变得越来越困难。对于如今这样的企业来说，企业中的内联网（intranet）是企业全盘信息管理战略中的重要一环。如果管理得当，企业内联网可以成为企业实现发展目标的重要工具。同时，通过唤起使用者的主人翁责任感，内联网还将会成为激发创造力的温床。

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曾几何时，信息的收集与分享被认为是图书管理员的工作。然而，随着企业内联网的出现，企业中的每一个人都担负起了这份责任。在传统的图书馆里，人们专注于架上陈列的图书。而内联网浏览者所搜寻的则是同事们掌握的信息与知识，正如人们到图书馆寻找善本书籍一样。

       企业内联网这种群策群力的功能正是其独到的优势，充分体现了其巨大的活力。但是，内联网正在被夸张地宣传为企业脱胎换骨的关键所在。只有正确分析这种对内联网的错误认识，才能使之成为企业信息管理创新的有力工具，从而避免造成信息拥塞的混乱局面。

       Cognitive Communications公司的创始人之一威纳（Susan Wiener）与谢弗（Patterson Shafer）指出，对内联网的错误认识会导致内联网的建设误入歧途。他们强调的一条重要教训是，在建设内联网之前，企业必须首先明确其目的。威纳说："所谓信息管理，就是对企业现有的信息与知识进行管理，使之为企业的经营目标服务。"明确企业建立内联网的目的，就能够有效避免未来可能出现的失望情绪。这样做还有助于澄清对内联网的诸多认识误区，从而保证企业的合理目标得以顺利实现。

       误区一：内联网本身只是一个普通产品而已。威纳认为，内联网的建设实际上是一个互动的、渐进的、无限发展的过程。仅凭硬件和软件技术并不能保证内联网发挥其应有的作用，关键是要仔细制订内联网管理的政策与方针，确保内联网的不断发展，并对网络中的信息内容与反馈进行有效的整合。这一点与下面一个错误认识密切相关。

       误区二：内联网的建设就是基础设施的建设。威纳与谢弗强调，基础设施的建设固然重要，但真正的挑战在于对员工态度和企业文化的调整。只有解决了这个问题，才能保证内联网发挥出真正的潜力。

       误区三：只要内联网建立起来，就吸引企业员工使用。威纳说："如果内联网不能融入企业的日常工作之中，或者其价值没有得到有效的宣传，员工是不会主动使用的。即便使用了，也很可能是浅尝辄止。"对此，谢弗认为，只要企业集中精力提高内联网的功效与便利度，并对其价值进行大力宣传，就能获得巨大回报。

       误区四：内联网本身就具有促进企业内部合作的功能。这种观点是各种有关内联网错误认识的关键所在。企业网的建设需要大量的关注与投入，因而只能是企业现有文化的反映与体现。如果企业本身缺少密切协作的企业文化，仅仅凭一个内联网是无能为力的。

  ;     企业内部合作是市场变化的必然要求：在迅速发展的当今社会，企业必须不断推出新的产品和服务以满足客户日益增长的需求。这就要求企业能够迅速为员工提供信息，并为员工独立获取信息提供各种方便的手段。威纳与谢弗建议那些希望促进协作精神的企业在建立企业内联网的同时，还要重建并发展激励机制，对信息共享给予奖励。

       下面几家企业正是通过端正认识，从而在企业网建设上取得了成功。

Platinum技术公司：
并购之后的信息管理
Platinum技术公司面临的问题与很多快速成长并不断购并的企业相同。据公司国际销售主管希姆库斯（Glenn Shimkus）介绍，企业的销售额在过去五年间从五千万美元增长至十亿美元。而这一增长背后则是多达七十余次的购并。结果，企业的信息系统总共拥有三十个内联网、八十多个Lotus Notes数据库以及一千余个网络驱动器。希姆库斯表示，这一结果给企业销售人员带来了极大困难，使他们难以获得必需的最新产品和企业信息。

       Platinum公司为解决这一症结，建设了一个内联网，在全球范围内广泛收集文档格式的数据。其目的是确保公司总部的人员与远在新加坡的销售人员都能获得同样的信息。

       希姆库斯说，内联网的开通使公司的效率迅速提升了六到七个百分点，相当于平均每个销售人员每周节省了至少一个小时的工作时间。有了内联网的支持，公司进而寻求利用互联网进行优秀经验交流，主要手段有聊|天|室、公告牌及快速电子邮件系统等等。

       希姆库斯介绍，企业运营中的决策越来越多，但使用了内联网后，致电高级主管人员请示的情况反而越来越少了。通过内联网召开的每周例会把公司里的专家向同事们广泛介绍，并为那些本来没有机会见面的人员提供了一个交流的机会。网络信息的时限管理是内联网的另一个难点。对此，公司还仔细研究了网|上|信|息的更新情况（管理人员会把一段时间没有更新的内容从网络上清|除，并对信息进行分析总结）。

       内联网管理人员还可以对使用者反馈意见的落实情况进行监测，并在网上设置了一个评估系统，供使用者对内联网的内容及便利程度进行评估。

美国西部电信：
方便员工自己动手
出于和Platinum公司同样的原因，美国西部电信（USWest Communications）也建立了自己的内联网。公司Global Village中心（Global Village就是公司的内联网名称）项目主管阿道克（Daya Haddock）介绍，为了把信息迅速高效地传递给员工，首要问题就是把握网络技术与企业传统的信息系统结合起来。为方便员工利用网络解决复杂问题，公司在内联网建设中努力简化了人工操作系统（例如，在不同工作地点的信息快速传输过程中无需重复键入）。同时，美国西部电信公司还积极尝试各种方法，鼓励员工自己动手，互相帮助。

       阿道克说，拥有三万五千名员工浏览者的内联网充分体现了"方便员工自己动手"的原则。例如，采用网上自主培训教程的形式进行员工培训；建立了统一的网上求助中心，快速回答员工提出的各种问题；公司还在六周之内在一万名服务代表中普及了一个应用程序，为他们提供公司服务的更新数据。

       另外，阿道克发现，很多工作团队与项目团队迫切要求网站帮助他们积累与交换信息，"打破信息共享的壁垒"。因此，一个注册系统应运而生，为众多网站制订了统一的标准与方针，从而令使用者可以更方便地通过关键词的输入进行搜索。任何与企业经营有关的网页都可以自由加入。注册网站的标准之一就是必须拥有完善的反馈机制。网站的管理团队至少每季度一次根据访问者的要求进行改进，针对数据进行补充与更新。

       阿道克说，公司Global Village网络的快速发展充分反映了企业基层的实际需求，因此，那些过去束之高阁的有用信息很快实现了共享。"如果信息无法得到共享，会导致很多重复性劳动。

       人们宁愿不择手段地得到这些信息，也不愿意另起炉灶，重来一遍。"而这种信息的充分共享反过来又激发了人们的创新精神。

 

McGraw-Hill公司：
改进企业工作流程
古德曼（Jack Goodman）后来出任了McGraw-Hill公司总裁。在担任公司企业通信高级主管时，他曾预言，如果公司能够为产品和服务的各种信息提供一个汇聚交流的"信息涡轮机"，就能够使企业的产品创新登上一个新的台阶。四年前，公司创建企业内联网时，便将这一规划被公司列为内联网建设的五项主要目标之一。五项目标分别为节约支出、促进交流、拓展企业内部及外部的联系，完善工作流程也榜上有名。

       在古德曼所列出的内联网建设的五项目标中，节约开支和加强交流的成效是显而易见的，而内联网对工作流程及人员协作的影响就需要认真评估了。为此，McGraw-Hill公司组织了两个"新闻组"；为了对网上协作的效果进行检验，每个新闻组中至少安排了一位本部门之外的员工。现在，这样的新闻组的数量已经突破了四十个，成员遍及企业的各个部门。

       随着网络使用者的群体不断扩大，古德曼又建议在内联网的功能方面实现新的突破，使内联网从新生事物转化为员工日常工作中的必要工具。McGraw-Hill公司对实现这一第三阶段的目标非常重视。不断涌现的众多新闻组为员工建设了各种网上论坛，供他们提出各种疑难问题、研究新的解决方法，同时公开种种个人创意。因而，企业员工无需依靠任何网络之外的机制，只要把想法在内联网上公布就能够获得同事们的专业意见，使自己的创意得到迅速的评价与反馈。

       在这一点上，网络对协作的促进作用与其对工作流程的影响结合到了一起。古德曼注意到，人们只要开始使用内联网，立刻就会发现它的种种便利，比如说获取信息极其便利等等。但是，内联网对员工协作的促进意义并不是这样立竿见影的。第一代McGraw-Hill内联网主要是一个信息发布的媒体。根据古德曼的总结，第二代企业网则更加重视把自身建设成为保证员工"实现工作目标"的手段之一，从而确立自己"促进工作流程"这一职能。

       在公司规划全球经营目标的今天，公司的高层经理人意识到企业内联网对实现这些目标具有新的意义，因此大力宣传内联网的价值。而员工也已经充分认识到内联网的种种便利，正在努力推广内联网的应用。

施乐公司：
确保员工倾力协作
在利用内联网促进员工协作方面，施乐公司（Xerox Corp.）可以算是众多企业中最出色的。企业内联网项目经理伍德拉夫（David Woodruff）说，公司最初只是把内联网作为信息发布的媒体而已。后来的研究表明，80%的网络使用者仅仅是为了浏览信息，同时大量反馈纷纷批评网上的文本太多，所以信息发布的内容就变得简洁了许多。"人们希望与网上的内容产生互动。如果人们仅仅是浏览文件，是不会得到足够的信息提出合理的问题来的。"因此，在信息发布上面，施乐公司真正做到了以简胜繁。

       应网络使用者的要求，提问、公告栏、团队与个人网站等互动性内容成为了公司内联网的主流。现在，施乐公司的内联网上共有八千余个网站，每个站主都对网站的登录与内容拥有自主权。伍德拉夫表示，他的最终目标是使得公司的每一名员工都为内联网的建设做出贡献。 施乐公司内联网的方针与使用协议全部是由使用者决定的，这是因为这些使用者深知统一标准对信息搜索的重要性，同时也了解鼓励建立新网站的意义。伍德拉夫说，对内联网的利用已经成为企业员工的例行活动，其重要意义也在不断得到证明。他举了一个例子，公司在意大利的一个团队在内联网上看到了由美国的设计团队公布的图表，并马上提出了修改建议，不但提高了产品的质量，而且降低了成本。这一例证集中说明了突破常规手段，扩大信息交流的巨大价值。

       内联网向我们证明，它们并不能改变一个企业的文化。如果企业中本不存在协作精神，单凭一个内联网是难有作为的。在企业全盘信息管理战略中，企业内联网占有重要的地位。对于那些利用内联网实现知识共享并从中获益的员工来说，内联网完全可以通过鼓励使用者的积极性成为激发创造力的温床。

    原文经Melcrum Publishing（//www.melcrum.com）许可，摘自Paul Wright所著How intranets change the way we work一文。Melcrum Publishing2004年登记版权。段秀娟译。
     Paul Wright是Melcrum Publishing旗下Strategic Communication Management杂志编辑。

　　本中文版由世界经理人（www.ceconline.com）组织翻译并编辑。