我们的一个客户是美国领先的B2B解决方案供应商，其标准服务套餐的收费为29.95美元。几年来，公司客户量实现了两位数的增长。但是，当提供相似服务的竞争对手出现后，优越感很快就不见了：对手的服务价格仅为5.95美元！

　　很快，客户公司的管理者制定了应对措施，看起来还算明智且易于实施，而且不需要做出重大的管理变化—他们决定对竞争者的全国性电视广告发起反击，同时还准备大幅降低自己的基本服务套餐价格。

　　若你遇到这样的境况，最初反应大概也是这样，不是吗？

　　最反直觉的建议

　　我们劝说该公司的管理者提高价格，有人说“这是我所见过的最反直觉的建议。”

　　你可能也会感到惊讶。但我们的团队对该公司的定价进行了结构性分析，包括对该公司的客户基础和成长潜力进行了严格测评。我们了解到，该公司从来都没有对其客户进行明确的分类，既没有根据客户规模或行业进行分类，也没有根据客户需求或行为进行分类。对待所有客户均采用相同的策略，给予相同的价格、相同的优惠条件和资讯。

　　因此，我们建议他们不要把广阔的市场作为一个整体看待，并向他们展示了细分市场带来的历史性增长。我们建议，每个细分市场的客户都可以根据需求得到定制资讯，它们强调的是价值而不是价格。

　　你可能要问，这个方法的实施效果如何？确实，一开始客户量的增长放缓，强有力的竞争者抢去了一部分客户。但该方案解决了公司的根本问题—特定细分市场的定位和更高的价格，帮助他们实现了持续的收益和利润目标。主要细分市场的客户都认可并欣赏公司提供的价值。他们对新竞争者有所怀疑，宁愿支付稍高的价格。

　　如果不采用我们的建议，可以推测出他们按传统回应将给公司业务造成的损失。传统做法确实能提供一些临时性或表面性的补救。但相同的现象还会再次发生，有时候会更加严重。解决表面现象及其“原因”成为了一种浪费时间和金钱的行为，因为管理者没有寻找并发现根本原因所在。在并不了解主要问题的情况下贸然行动，将会对公司业务造成损害。

　　“头痛医头”徒劳无益

　　以下是两个典型的失败案例，这两家公司均采用了传统方式—降价或打折，来应对市场占有率下降的问题。

　　2005年夏天，通用汽车公司（GM）发现其可能无法实现29%的既定市场占有率目标，这意味着它将失去其世界领先地位。时任公司CEO的理查德·瓦格纳（Richard Wagoner）在2005年12月的《华尔街日报》上写道：公司已连续74年保持世界第一，“正在努力维持其领先地位”。

　　但是，GM为解决不断下降的市场份额这一表象所做出的努力仅是权宜之计，接踵而至的是更为严峻的局势。GM宣布提供巨大的折扣优惠，让客户享有“员工折扣价”购车，这一措施立竿见影。2005年6月，汽车销售量激增，比去年同期增加40%，然而很快，这一增长在7月下降到20%以下。当福特和克莱斯勒各自进行降价销售后，GM的降价效应戛然而止，该公司的季度亏损增加了逾10亿美元，市值下降了逾50亿美元。此次重创使得标准普尔将GM的信用评级下调了两个级别。几年后，该公司宣布破产。

　　GM绝非特例。2006年下半年，摩托罗拉降低了大受欢迎的RAZR手机价格，因为他们面临的困境与开篇提到的B2B服务公司无异。从短期来看，摩托罗拉较低的价格和积极的营销策略似乎解决了问题，销售量在2005年第四季度增长了47%，在2006年第三季度增长了22%。但辉煌的市场占有份额和创历史纪录的销售量背后，是大刀阔斧降价所造成的巨大财务损失。2007年1月19日，摩托罗拉透露，尽管营业收入和销售量都创下了历史纪录，但其移动手机的总营业利润（包括大受欢迎的RAZA系手机）在2006年第四季度下降了48%。当该公司于1月4日宣布可能无法完成第四季度的收益目标时，次日股价便下跌了7.8%，并在一周后探底，每股为17.90美元，创52周以来的新低。这使得摩托罗达的市值减少了30多亿美元。随后，摩托罗拉宣布将裁员3500名。

　　显然，成功解决短期表征无益于更深层次问题的解决。这两个故事的寓意简单明了：不要浪费时间以期快速、有效、简单地解决表面问题，而是应投入更多的努力和资本来辨别和解决问题的根本所在。

　　记分卡分析法

　　单纯的定价解决方案可能在经济学课堂上行得通，现实中却很难所有作为。在过去二十几年间，我们研发出了通用且灵活的方法，帮助管理者辨识公司陷入困境的根本原因。

　　我们有时会使用针对某一特定行业（如消费品）的记分卡，记分卡的核心包括40道“封闭式”问题。受访者需要用某一分数或数字来回答问题。同时我们还要求受访者对评分给予解释。这40道问题大概涵盖了管理者有意或无意间所采用的自然“定价过程”（暂不考虑他们销售的物品或销售物品的地点）。该积分卡提出有关定价策略（如目标、市场细分、竞争环境）、价格设置（如价格反应、价格弹性、相对值）和价格执行情况（如责任、激励因素、交流沟通、监督情况）的问题。另外两个支配性主题则是领导能力和信息流通。

　　有些公司的定价过程非常清楚。他们编制了相关的条例和指南，进行频繁的深入培训，设计各种激励制度，确保公司各部分的执行都与之一致。然而，对于我们所遇到的绝大多数公司而言，由于缺乏成文的条例，且雇员的个人知识有限，定价过程往往是隐性的或无形的。因此记分卡的使用更为重要，因为这有助于明确定价的过程。

　　来自不同部门的大量反馈有助于我们衡量以下三种差距（gaps）：

　　首先衡量在公司内部，由于功能区（销售与市场）、经验或办公地点的不同而使答案出现差距。例如，中国区的团队与欧洲或美国地区的团队在看待事物时的不同；

　　其次，衡量公司与同行业或那些有着相似结构的公司之间的差距；

　　最后并且是最重要的一点，将公司与“世界级”的公司进行比较。

　　一旦我们在公司中发现最大的差异，就会围绕关键问题制定一系列访谈活动，探讨为什么它会发生。

　　案例诊断

　　现在，回头想想在文章开头提到的那个B2B服务提供商。记分卡显示公司内部的一致看法，即他们都没有对客户进行细分，这是该公司的一个潜在致命弱点，我们把它作为我们后续访谈和数据分析的一部分。当我们问及公司不同职能部门的员工：为什么他们没有进行市场细分时，答案非常一致：不需要进行市场细分，“一刀切”的方式非常适用。他们没有想法也没有能力去了解成功的根本：在处理某些类型的客户方面是否比别人更成功？或是当市场渐趋成熟时应该如何应对？

　　后续的数据分析证实了我们的假设。相比较其他细分市场，该公司的服务吸引的群体价值更大，这反映在他们的购买频率和支付意愿两方面。竞争对手市场份额的快速增长则来自他们提供的服务吸引力相对较弱的细分市场。因此最终，我们将评估方法提到研讨会讨论并提出了提高关键细分市场价格的建议，为该市场细分制定了独特的沟通方案。

　　记分卡的方法还帮助我们发现了其他客户的其他问题。几年前，某个消费类电子产品制造商找到我们，让我们帮忙应对据称是由竞争对手发起的价格战。从记分卡到访谈、研讨会以及重点分析，我们发现了两个事实：

　　第一，我们发现这家公司与其零售合伙人的关系有问题，该公司没能发挥市场领头人对零售商应发挥的作用。我们建议他们采取措施弥补自己在品类规划和促销管理方面明显的弱势。他们还调整了建议零售价，进一步区分了“好”、“更好”、“最好”这三个不同的产品版本；

　　第二，我们了解到，竞争者的每一次降价其实是紧随我们客户的降价进行的。换句话说，是客户自己发起的价格战，他们却希望我们去阻止！

　　盘剥“终极问题”

　　2012年8月，京东商城宣布其与苏宁易购大规模的价格战开始，随后，国美、苏宁、易迅网及当当网等都通过发布降价来回应挑战。正如我们在开篇中所述的那样，大多数管理者都将这一方案作为首要的、最好的选择。那么，如果将我们的方法应用到这场价格战中，我们将如何提问呢？

　　我们的提问将主要围绕其自身的定价策略：

　　★ 公司的长期目标是什么？

　　★ 京东商城的举措对他们的威胁程度如何？

　　同时，我们也应密切关注竞争者的情况，思考一下：

　　★ 如此低的价格，京东商城能支撑多久？

　　★ 供应商看到价格的降低损害了其产品的应有价值，还能继续给京东商城供货多长时间？

　　★ 供货短缺、履约风险或其他风险将会使人们对京东商城感到不满意吗？

　　今年早些时候，我们的美国同事进行了一项研究，了解客户的网络和实体店购物行为。我们发现，价格不是客户网上购物的唯一因素。便利性、信息及营运政策（退货、发货）在其购物决定中也起一定的作用。在中国我们还没有进行类似的研究，但我们推测，在中国消费者的购物决策中，便利性、信息及营运政策等因素也起着一定的作用，并且还会因地域（城市与乡村）及其他人口因素的不同而不同。所以，有时候根本问题与价格无关。相反，解决方法根本不在于调整价格，而是要改变公司的业务组合、经营情况或商业实施情况。

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