我认为，企业转型期需要的领导力，跟企业转型所经历的阶段是有关系的。在不同阶段需要的领导力特质是不同的。

　　第一阶段，商业模式的转型

　　真正能够走出老的商业模式、进入新的商业模式，需要这个时期的领导者具有非常强的市场洞察力和敏锐度。能看到一些苗头，能从一些看似孤立或随机的事件中间，发现深邃的未来机会，然后还要把这转化成一些先导性的项目，从企业里先推广开。所谓企业转型，并不是新创造一个企业，而是看到新机会就勇敢去尝试，新机会跟旧业务肯定是互相冲突的，企业家要有能力去平衡和协调二者，要能驾驭新业务在老业务的影响下得到健康发展。真正转型成功的企业的领导者都具备这个特质。

　　以IBM为例，郭士纳当年把IBM从一个做大型主机的企业转型成一个服务提供商，今天我们看这个事儿没什么稀奇的，好像稍微大点的企业都有这样的想法。其实当年IBM面对危机时，郭士纳看到大型主机的时代已经过去，随着客户机、服务器的兴起，新技术在瓦解老技术，但这些是不能解决客户复杂的技术问题或者业务问题的，依旧需要把设备和技术整合在一起，能给客户提供一个整体方案。IBM当时在服务的客户都面临这样一个问题，因此在这样一个背景下，客户本身的需要发生了变化：现在有新技术新设备了，但是，没有人帮我整合，用我自己的力量去完成整合和开发工作是不可能的事，因为具有专业性和周期性。郭士纳看到这个需求，就决定由IBM来做这个整合，然后用产品服务的形式交付给客户。IBM不再在乎产品技术包里有多少是自己的，有多少是别人的，但也要用产品服务的形式交付给客户。这些就是IBM要干的事，其实也是IBM的传统优势。这就是郭士纳的洞察力所在。

　　在国内也有这样的企业，转型都是从类似的市场苗头开始的。有一个典型例子是陕西鼓风机(集团)有限公司(以下简称陕鼓)，也是我的亲身经历。陕鼓从做大型机械设备到提供服务，其实是个很偶然的契机。他们在2001年时给宝钢提供离心压缩机设备，因为客户要求的货期特别紧，客户希望除了提供压缩机，还能帮忙做EPC(工程总承包)，陕鼓说我们做不来。客户说如果你们不能做，我就找别人做。陕鼓的人回去以后进行内部讨论。董事长原来也听其他客户这样要求过，而且他算了一笔账：卖设备的利润是很薄的，但是如果同时做完总承包，增加的人力并不多，利润却会是原来的2.7～3倍之多。所以他就企图说服企业内的高管来支持这个业务。但是没人愿意做。原因是大家说我们就是做设备制造的，好端端地搞什么服务啊?主业不在这儿，风险管理我们都不懂，不应该搞这个。但是他们的确听到太多客户有这样的需求，觉得这是一个很重要的趋势，如果他们不做，将来会被边缘化。后来他们连轴开了好几天的会，最后大家决定尝试一下。过去的工程总承包都是专门的外包公司或者设计院来做，陕鼓算是很早就进入到这个领域里，开始做起来以后发现，里面的空间是非常大的，对突破行业边界是有帮助的，后来就真正在这个领域拓展开了。

　　领导者在这个过程中，必须平衡和协调好新业务与旧业务的关系。因为有时候这种资源是在互相争夺的，而且总有冲突和矛盾。还有一个风险是新业务经常会出现波折，领导者必须想办法得到整个团队的支持。因为在过程中有很多不确定的因素，会被反对的人冷眼旁观。当年郭士纳在做的时候也有很多人看笑话，他扛了整整十年，才真正把这个业务做起来。

　　除了善于发现机会、能并行管理两个业务，还有坚持，才能够让企业上上下下都能接受转型的变化。因为人先天对变化是有抗拒情绪的，这源于人对未知变化的一种不安全感，这是人的一种本能反应。怎样突破，要靠领导者的推进。

　　第二阶段，当新的商业模式得到逐步

　　规范

　　这个阶段，领导者需要另外几种比较强的领导力。一个是动员能力，让更多人加入到新的商业模式的尝试中，领导者不能只靠自上而下的推动和命令，需要让全体员工能够参与进来，一起推动大的变革。任何一种变革，如果没有一线员工的参与和最后的承诺，其实都是完成不了的。

　　在互联网时代，消息传递越来越自由，中层决策的作用在很大程度上被削弱了。而且信息沟通越来越扁平化。海尔认为基层拿来的信息经过中层决策以后会变得非常缓慢，这是他们忽略了一个很重要的中层的作用，恰恰是在传统组织结构中被忽略的一个能力，即中层是让基层员工接受转型的一个重要力量。这个动员，不是高层简单下一个指令，基层就动起来了，需要中层很细化地去做人的工作。他们促进团队之间的融合，人与人之间的对话，尤其在互联网时代更重要。因为人在网络上的言行往往是戴着面具的，如何现实团队里建立内部的信任，促进对话，形成合力，这个过程不能忽略。

　　人不是机器人，有情绪需要，有感官判断，所以中层的作用毫无疑问。取消中层这件事是不可能的。中层不仅仅是个信息的持有者，还是一个融合者，一个真正能把变革和转型能够推进下去的动员者角色。

　　领导者如何与员工共启愿景？

　　我觉得约翰·科特讲的变革八个因素中，第一步“建立危机感”和第三步“建立共同愿景”，非常关键。

　　建立危机感是企业转型最重要的一点，因为一个体育形象设计组织里面，危机感不是领导者一个人的，而是大家的。这个危机感有两种：一种是我不做，就会丢掉饭碗，来自职业的威胁，行动的目的就是能保住饭碗;另一种是如果不变，我们的公司会面临威胁，我们共同的事业就没有了，这才叫共启愿景。所以一个领导者在转型阶段，怎么能把公司面临的情况如实向大家传达，让全员产生一种危机感，我觉得是极为关键的。一个好的组织在转型期一定要让大家把眼睛从里望到外面去，看到外面在发生着什么，然后看看我们怎么在企业里面建立一个共同的愿景。在运营模式优化阶段，需要的是管理型的领导力。也就是把事情做细、做卓越的人。要求这些领导者都要很实干，能把新产生的商业模式扎扎实实地落实下去。GE的杰克·韦尔奇其实是个执行力非常强的人，他虽然在任内也做了一些商业模式的探索，不过他更强势的还是执行部分。他是冲劲、闯劲加实干型的人，相对来说比较均衡。但是这种领导力的缺陷就是对前瞻性的预计。可能会更加在意今天的成就。

　　前瞻型和管理型领导力，基本不会在同一个人身上同时出现，因为这两种特质是矛盾的。第一种是有前瞻性的，不断推动旧的模式发生变化，第二种是踏实的，能在复杂多变的市场上不断优化调整，让自己胜出。每个成功的领导者都会在这两个方面有所平衡，比如两个方面都不是特别弱。在一个企业里，这两种领导者往往同时存在，比如有乔布斯也有库克，有郭士纳也有萨姆·帕尔米萨诺。

　　作者系直方大管理创新研究中心创始人，原通用电气中国副总裁。

　　本文经许可，转载自《商学院》。