不同市场的文化差异，经常困扰着企业海外经营的决策及其执行。即使企业奔赴海外开拓业务的决策是正确的,也不一定能保证获得预期的经营结果。公司本部如何选择合适的员工，派赴海外任职？从公司本部派赴海外的经理人，如何同当地员工进行有效的沟通，从而使经营决策得到贯彻落实？在海外业务运作过程中，如何利用第三方资源，减缓甚至消除不同文化所引起的企业内部冲突？这些问题，都是海外经营企业必须直面的挑战。

    本文针对这些问题，展示了成功的跨国企业所采取的五种策略，对于日益参与全球竞争的中国企业而言，将能够起到未雨绸缪的借鉴作用。

    朗讯科技微电子集团（Lucent Technologies Microelectronics Group）制定了富有创意而又低成本的培训规划，旨在解决文化多样性和重大经营问题。这套基于高技术的课程包括：通过影像向全体员工播放半天针对国别情况的研讨会，向所有面临现实需要或问题的相关员工提供半天的经营文化洗礼课程，设立公司内部网站，提供各国文化和实用旅行信息。

    像朗讯那样，越来越多的企业意识到了跨文化误解的高昂代价。据Selection Research International, Inc.咨询公司称，一项失败的外派任职的直接损失在25万至50万美元之间。而摩托罗拉公司（Motorola）估计的数字更高，一名失败的中层职员每年造成的损失为7.5万美元。而3年期任职的损失约为60万至125万美元。摩托罗拉公司对讲机事业部负责外派任职的经理Linda Kuna指出，任职失败损失的不仅仅是钱。“外派选错人，就有可能破坏跟东道国的关系，这不仅会丢失业务机会，而且会损害那些原本可能不应该外派的职员的职业通道。”

    跟多样化文化打交道的经理人时时要应对沟通问题和文化误解。由于每天都要跟世界各地的人们沟通，经常要到国外出差，以及在海外工作，经理人有遭受文化误解的危险，这会对他们的业务和职业生涯造成严重的冲击。海外任职要求经理人及其家属更多地了解不同文化，并掌握有效的沟通技能。

    无论经理人是在公司、地区还是国际范围内进行跨文化沟通，都必须了解文化差异，以避免犯下错误，丢掉订单、客户甚至自己的工作。

    经理人急需与来自不同文化的人们沟通，企业是如何应对这种需要的呢？

    在企业采取何种策略开发跨文化技能的问题上，各个公司意见不一。它们一般会运用下面一种或几种策略：提供实践经历、培训、启用文化顾问、采取严格的聘用流程、施行多样化政策。

策略一：强化海外商务旅行和工作经历

    运用这项策略的企业相信，员工可以通过实践经历和旅行获取应对其它文化的技能。这项策略的内容包括开展与多文化生意伙伴的日常接触，在多文化团队工作，商务旅行和驻外任职。

    该策略类似学校不借助特别工具，单纯将学生浸入新语言和文化、“丢到水里学游泳”的学习法。一些经理人认识到，这种“丢到水里学游泳”的方法令人体育形象设计痛苦，因为经理人必须自己努力去对付文化问题。一位国际经理人评论说：“这种方法一开始肯定会造成许多文化上的误解，但最终会引发学习过程。这个过程比较漫长而痛苦。”

    如果经理人难以理解陌生的经营文化并在其中有效地工作，那么还可能造成危险而高昂的代价。由于缺乏可以提供帮助的培训和其它策略，被丢入目标文化的经理人可能在学习陌生环境经营的过程中犯下代价高昂的错误。更糟糕的是，经理人可能以为自己了解该文化，没有问题，但实际上没有看到事情全然不妙的迹象。

    有些经理人认为，与来自其它文化的同事、供应商、客户和其他业务伙伴开展日常接触是发展跨文化能力的好办法。员工和业务伙伴通过电话、电子邮件、传真、电视会议或面谈方式进行沟通，开展业务。

    还有的经理人认为，在多文化团队中工作是在员工中发展跨文化理解能力的另一种有效策略。全球性企业越来越多地运用多文化团队来开展项目。在此过程中，他们发现，参与这类团队让经理人获得跟不同文化人群合作的经验。当员工共同从事同一项目时，他们学会解决分歧和克服误解的方法。多文化团队协作能够增强信任、理解以及对不同文化成员的尊重。

策略二：通过培训增强跨文化工作能力

    在某些情况中，企业应该向员工提供跨文化内部培训。这些培训包括研讨会、课程、语言培训、书籍、网站、讨论和模拟演练。人力资源部门通过外地旅行、录像、特别课程和企业内部网提供文化培训。

    有些公司鼓励经理人，通过角色演练表现与来自其它文化的客户接触的情形，以便事先预见到可能出现的一些差异或误解。

    一位在花旗银行（Citibank）工作的国际银行家相信，处理跨文化沟通问题的最佳方法，是让人们在不同国家与不同国籍的学员一起上课。通过在课堂中的彼此合作，人们最终会讨论文化差异、事情的现状和应该怎么样做。

    一般来说，企业会在员工赴海外就职前数周，提供为期两天的培训课程，还有学员到达后持续1-3个月的文化课程和语言课程。有些公司还提供远距离学习，或者利用外国本地的培训中心。在课程设计过程中，许多企业首先用书面问卷和电话调查，测评在海外特定文化中生活的一些家庭的经历。然后，讲师据此调整课程，以适应这些家庭的背景和知识。

    某些知名的全球性企业如Andersen Consulting咨询公司在经理人开始海外任职前，有一年的培训课程。在此课程中，他们会来到将要工作的国家和地区。在这个时候，他们的一部分培训涉及经营和文化差异。

策略三：利用文化顾问培训和指导员工

    企业的另一项策略是聘用文化顾问，指导经理人跨越不熟悉的文化领域。有些企业运用“文化翻译”，帮助来自不同文化的人们解决问题。文化翻译有助于协调谈判，并解释出现的误解。

    中国和美国的企业有时利用非正式的文化翻译，帮助解释各方行为的含义。有些企业采用全职培训专家解决中外员工之间的文化阐释问题。

策略四：聘用合适的人员赴海外任职

    为了获得具备合意跨文化工作能力的经理人，企业采用的另一途径是聘用。通过聘用来自多样文化背景的员工或具备广泛国际经历的人员，企业可以增加拥有合意技能的员工人数。它们可以积极找寻熟知工作中所遭遇文化冲突的新经理人。然后，企业可以依靠这些新人对他人作非正式的管理培训。企业应该选择对文化差异敏感的经理人。

    为尽量减少失败的风险，有些企业尝试用新策略帮助选择海外职位的人选。典型的情形是，当一家企业需要相当迅速地填补一个国外职位时，由业务单位经理决定谁去任职。

    合资项目的经理可能不会因为具备文化敏感度或技能，接受过发展这些技能的训练或帮助，甚至不会因为在派驻国有先前的工作经历而被选中。事实上，在决定外派人选时，管理能力起着比跨文化技能更大的作用。

    为减少代价高昂的失败任职的数量，摩托罗拉公司（Motorola）和惠普公司（HP）根据员工意见，运用不同方法帮助选择驻外经理。摩托罗拉公司的Linda Kuna通过自我选择工具，建立了驻外任职候选人信息库。她请对国际工作有兴趣的员工通过内部网将简历和其它相关信息发过来。随后，有兴趣的员工可以参与一个任职期望的练习。

    这种自我选择工具，让员工更加现实地看到在国外必须做出的文化调整。她的候选人库向管理层提供额外信息，帮助他们选择适合职位的候选人。

    被选中的候选人要运用文化适应性工具，旨在提高员工对国外生活可能出现的问题的警惕。摩托罗拉公司向员工和其合作伙伴提供两天的文化入门培训，重点是如何在对方国家的环境中生活并开展业务。

    跟许多企业一样，惠普公司的经理人挑选任职的候选人，由总经理复审他们的选择。然而，公司调配经理Tee Hitchcock说，他们运用跨文化培训，让企业有机会“选掉”自己。“培训让他们懂得在外国生活和工作是什么样子，” Hitchcock说：“然后他们就会说‘你知道，由于家庭情况或其它原因，我们不适合出国。’”

策略五：在企业文化中遵循多样化政策

    惠普、福特和摩托罗拉等公司把跨文化培训融入其多样化政策。多样化已经成为企业战略的重要方面，因为它使员工队伍趋于多元，并鼓励员工珍视工作场所的文化差异。这些企业把多样化视为全球经济中重要的竞争优势。它们的策略是建立多样化的员工队伍，反映并理解公司所服务的多种顾客。

    企业文化和多样化政策影响公司的全球化努力。公司可以通过对强力的多样化企业政策，鼓励跨文化了解和对文化差异的积极态度。如果企业文化明确地重视并奖励多样化，员工更可能对文化差异有开放的心态，更好地觉察到那些差异，并对此宽容。文化理解更多地来自心态，而非知识基础或有关某国的一大堆事实。

    例如，惠普公司认为多样化是其经营战略的重要组成部分。正如惠普公司行政总裁Lewis Platt所言：“我们重视多样化并不只是因为这样做正确，而是这样做聪明。”在惠普的网站中，公司叙述了大多数国家员工队伍结构的变化，据此说明为什么多样化对成功至关重要：“劳动力短缺的时代即将到来。吸引并保有顶尖人才的竞争正在加剧。为确保经营成功，我们公司必须成为每个人的最佳工作场所。”另外，惠普公司这样强调其竞争优势：“......要成为创新、创造力、解决问题和组织灵活性方面的领袖，我们必须有多样化的视角、才能和团队，以更好地适应这个全球性挑战。”

    福特公司每年花费巨资用于培训和发展其全球员工。企业的目标是每年为每个员工提供至少40个小时的培训。

    同样，摩托罗拉公司也非常强调培训，要求每个员工年均至少培训40个小时。摩托罗拉大学在全世界有14个培训授课中心，各业务单位另有培训部门。摩托罗拉大学计划、质量和沟通主管Vince Seratela说，摩托罗拉认识到，不管何时以何种方式提供，培训都是关键竞争优势。

    “我们虔诚地测量质量、周期和顾客满意度，” Seratela说道：“我们不仅在摩托罗拉大学，并且在全公司维护培训的纪律和严格。”

    这样做帮助全公司认同培训和教育对企业成功的重要意义。他将之归功于摩托罗拉创建人之子Robert Galvin的战略远见。Galvin一直在问：“你在学习什么？你在学习正确的东西吗？”

    企业日益需要有能力跟多种文化成功互动的经理人，这促使企业在经营战略中考虑解决这一问题。对跨文化能力的需要是非常明确的。在21世纪，企业将继续找寻有效的战略，满足培养经理人，使其游刃有余地从事跨文化经营这一需要。

原文经出版商John Wiley & Sons, Inc.公司许可，摘自Christine Uber Grosse所著Global Strategy for Developing Cross-Cultural Competence一书，Thunderbird, The American Graduate School of International Management管理学院 2000年登记版权。连青松译。
该书在各家书店和图书网站有售，也可访问Wiley公司网站www.wiley.com或拨打电话1-800-225-5945订购。
Christine Uber Grosse是Thunderbird管理学院的现代语言教授。她出版过多部著作，包括Speaking of Business和Case Studies in International Business，还在专业杂志上发表过多篇文章，论述商务语言教学，学习外语的经济用途以及远程学习。