游乐园里最受欢迎的项目就是开碰碰车。孩子们开碰碰车时的那种快乐是难以用语言表达的。年幼的孩子几乎还没什么独立控制权，可在这里他们可以完全独立，由自己来控制汽车，尽管车只不过是件小玩意而已。他们尽情地开着车，一会儿灵巧地躲闪，一会儿迎头撞击。时间到了，但许多孩子又继续排队，渴望在下一轮能驾驶到最好的车。

    当然，没有哪辆车是最好的。

    从一种管理时尚走向另一种管理时尚的企业就如同开碰碰车的孩子们。企业的经理人就象那些七、八岁的孩子们一样感到自己强大无比，从目标管理到持续改善，再到任何一种其它的管理潮流，只要它们能合符其想象、使之产生控制命运的幻觉就行。

    不过，结果呢？不管他们乘哪辆车，依然到处撞车。

    企业都冒着风险在寻找可以给自己带来某种优势的新潮绝招。当今，太多的企业在四处寻找即时解决方案。

    每一次企业管理部门要求员工掌握一种最新玩意儿，都要使员工增加一层隔阂。他们为执行而执行。下面是他们最普遍的反应：

    “我们都在忙得团团转，建立质量小组，可一点用都没有。”
“说是我们要走动式管理，我们觉得这样十分傻气、肤浅。”
“我们为了赢得质量奖和管理奖而消耗了大量资源，实际上我们需要更注重基础工作。”

    经营一个成功的企业不容易。任何人不应受最新时尚的误导，而要脚踏实地从简单而又艰巨的管理工作开始做起。

    基础工作有哪些呢？这可以分解为6项优秀管理原则。这些原则看似简单，但实施起来并不容易。即使是最成功的企业也只应用了其中的几条。它们之所以能够略胜一筹，是因为它们深知自己的不足，并不断努力改善自己。

    6项优秀管理原则如下：

一、务实的态度

    成功企业能实事求是地看待自己的经营环境和企业自身。商业人士往往会高估自己的实力，低估竞争对手的优势。我们都有一种凭主观愿望判断事务的倾向。

    企业通常错误地审视以下八种现实情况：企业的市场实力、质量、顾客对企业的态度、一些非客户不和企业做生意的原因、竞争对手的实力、竞争对手的成本状况、新兴技术与细分市场的潜在影响，及对企业产品未来的预测。

    务实是任何企业走向成功的第一步。不管采取任何行动，只有建立在对企业面临的现实有一个透彻认识的基础之上才能有用。否则，任何举措都无济于事。

    有些企业一贯采取务实的态度。英特尔公司（Intel）的行政总监Andrew Grove（安迪）有一句被广为引用的名言：“只有偏执狂才能在市场上幸存。”他的意思是，任何人必须在市场上保持类似偏执狂那样特有的警惕，否则就不能持久。真正的偏执狂对现实不能很好地把握。而安迪能做到。他在9年里使英特尔公司的收益增长了9倍，就是一个明证。

    企业可以把自己的企业文化变得更贴近实际。在80年代为了挽救克莱斯勒（Chrysler），艾科卡（Lee Iacocca）和他的高级管理人员开始正视现实，发现公司黯淡无光的经营业绩与公司没有核心的内部文化有关。

    他们组织倡导了为期5天的一系列研讨会，让公司500名高级管理人员分成40人一组离岗参加培训。这一系列研讨会被称为“务实周”活动。与会者寻找并面对企业的现实情况，其中不仅有令人提心吊胆的财经前景，还包括引发这种情景的许多严重的内部问题。这些实事求是的上海宣传画册设计会议使与会者对克莱斯勒所面临的关键问题达成了高度的共识。

    如果你的企业决心清醒地面对现实，可以采用以下做法：

    -- 召开员工大会，要求与会者事先写出公司没能充分正视的三种现实情况，然后公开讨论。

    -- 锲而不舍地收集公司所在市场的规模大小和公司市场份额等有关资料。

    -- 找出非客户不和你的公司做业务的原因。

    -- 如果你的企业是一家上市企业，请专业分析家对企业组织和所在行业进行分析，然后把报告分发给公司中的每一个人。

二、采取行动

    对企业进行自下而上的通盘检查后，便可采取行动。这也许是6条原则中最为重要的一条。如果没有行动，即使有最宏伟的远见也无济于事。这一点也许看来再明白不过，可有些企业就是无法付诸行动，即使市场已发出了必须行动的信号，仍按兵不动。

    为什么企业不采取行动呢？畏首畏尾是主要的原因。采取行动就意味着要为行为负责。另一个主要原因是过分追求完善的心理作怪。这种企业的文化要求找到尽善尽美的解决方案，才可以采取行动。当然，这是永远不可能的。

    一位行政总监要员工对问题进行研究，如果对解决方案有80%的把握，就可以开始付诸实施。这是使企业文化重视行动的一种途径。具体采取什么样的解法并不重要。关键在于，要认识到一切行动都不可能尽善尽美，往前走总比在原地按兵不动强。

    3M公司就是一个向来以行动为导向的大型企业。在1929至1966年间领导过3M公司的William McKnight（麦莱特）创建了一种企业文化，一直引导着公司走到今天。早在“授权赋能”成为管理时尚之前，麦莱特就指出：“被分派了权利和责任的员工必须自己拿主意，按照自己的想法行事。这就是我们所需要、所应鼓励的特色。错误在所难免。不过，长远来看，这种错误远不如管理上独断专行所产生失误。”

    应采取什么措施才能使企业成为重视行动的企业呢？

    -- 建立一个决策流程。在需要解决问题时，先弄清需要做些什么决策，然后专注于这些决策。

    -- 确保你领导的研究小组或特别行动小组都着眼于行动。

    -- 举办一个行动日程研讨会。要求与会者列举公司三件本该采取行动而没有动作的事例。为避免将研讨会开成牢骚会，要求与会者提出一、两个如何将它们付诸行动的举措。

    -- 要让大家知道，犯错误不要紧，但要迅速行动纠正错误。

三、坦诚的对话

    承认错误要有襟怀坦白的胸怀，这就是第三条原则：坦诚的对话。坦诚对话要有两个条件：诚实和开放。二者有很细微的区别。“诚实”意味着不装模作样、不玩弄辞藻。交谈恳切。“开放”意味着允许讨论任何问题。你可以坦诚地谈论包括财务报表在内的一切问题，但对于精简企业的计划却有意避而不谈。这只能算诚实，不能说开放。

    最优秀的经理和最成功的企业对这些较敏感的问题采取了不回避的坦诚态度，同时在处理此类问题时既谨慎又有高超的技巧。

    Andy Pearson（皮尔逊）第一次来到百事可乐公司（PepsiCo）时（到1986年他一直是该公司的总裁），发现公司管理软弱无力。其中一个例子就是公司良莠不分的业绩评估制度。他对每一位部门经理说：“我要你将你手下的人员进行排队。”部门经理们反问道：“你说的‘排队’是什么意思？”皮尔逊回答说：“你手下现有两百人。在5分制的业绩评估表上，你给他们都打了4分或5分。难道他们都那么优秀？其中应该有一位最优秀，一位最差。如果我要你解聘一名员工，被解聘的应该是最差的那位。”

    不仅个人对个人的对话应该开诚布公，组织层面上的对话也应该一样。首先，行政总监应该坦诚直言业务情况。作为企业领导，他们不仅要公开帐目，还要鼓励坦诚的对话。让所有员工都明白，如果讲了上级不爱听的话是不会遭到惩罚的。

    让我们把诚实与开诚布公的交流再推进一步，延伸到顾客。英特尔公司在这一点上曾受到过深刻的教训。一开始，他们想对奔腾（Pentium）微处理器所出现的问题采取轻描淡写的态度处理，因此引起大众传媒对企业不良的报导。为了挽回企业形象，英特尔公司迅速地来了一个180度大转弯。他们如实向消费者说明，该公司奔腾蕊片的缺陷是如何影响个人电脑的。其实，问题并不太严重。接着，公司主动提出愿意为消费者免费更换蕊片。结果，英特尔是否因此一蹶不振了呢？没有。

    诚实给供应商也会带来同样的回报。要和外面的客户保持良好的关系，关键在于从自己的企业内部开始做起。你可以采取下面介绍的六个步骤：

    -- 如果有人在你面前抱怨其他人，可以这样问他：“为什么要对我讲这些事呢？如果你对某先生有意见，可直接找他谈谈。”

    -- 将你要求员工提供的信息清楚地列出来。不鼓励员工加班加点，准备你不需要的其他资料。

    -- 在纠正员工的错误时，既要有礼貌，又得直率。对员工姑息迁就所产生的误导比直接了当地批评员工所带来的痛苦，对员工造成的危害更大。

    -- 不可秋后算账。对员工业绩中的问题要即时当面解决。

四、激励员工要言之有物

    掌握了坦诚对话的处事风格，就能处理好下一个原则：言之有物地激励员工。

    在大多数企业，远景目标已经写好几年了。但行政总监、员工和行业观察家们却把它当作老生常谈置之不理。问题在于，这些企业的远景规划内容太空泛、太不全面、太脱离实际。然而，企业不能没有远景规划，否则就会无所适从。如果企业无法明确表述自己的远景，就会面临麻烦。

    要想言之有物地激励员工，远景规划要清楚地表述三项内容：

    价值，即企业的信念；目标，也就是员工之所以来公司工作的理由；使命，指企业力图实现的宏愿。价值可以激励员工。目标给予员工一种成就感。使命则给员工提出了挑战。

    大多数企业的远景规划之所以失败主要是由于以下一些不足造成的：它们没有涵括上述三个内容，或言而无物，或起不到激励作用，或没有得到很好的传达，或者没有经过员工辩论，要么就是没有身体力行。

    一个表述清楚的远景既要有豪言壮语、能激励员工士气，也要包含具体实在的内容。所谓豪言壮语就象从3.5万米的高空俯瞰一样，而具体实在的东西则是脚踏实地的眼光。

    世界最大的商业印刷商当纳利（R. R. Donnelley）公司的领导们也是通过一次偶然的机会才意识到远景规划应包括的两项内容的。他们也曾为企业的价值和目标下了不少功夫，但总是起不到激励人心的作用。

    经过思考，他们决定在远景中增加一条，即作为一个收益达60亿美元的企业，他们要争取在2000年前使收益达到100亿美元。这一目标激励了当纳利所有的员工，都将它作为自己的目标。

    一个强有力的远景可以简明、直接了当地表述。整个流程可采取以下4个行动步骤：

    -- 第一步：首先跟企业高级经理人开展一系列讨论。充分研究你所罗列的企业价值并形成企业目标。清楚地说明企业的使命或者企业唯一最重要的努力目标。

    -- 第二步：将企业的远景规划传达给全体员工。通常，有必要根据员工的意见做些修改。

    -- 第三步：要求企业每一个部门回答：他们能为实现远景规划做什么贡献？

    -- 第四步：由上至下身体力行，努力贯彻企业远景规划。

五、摒弃假困局

    企业的远景指导着员工的日常工作。为了让员工在工作中能做出正确决策，你必须向一些假的困局挑战。

    首屈一指的企业及其经理人决不会自陷于两难困局之中，而是致力于把困局变成双全的机遇。

    在很多情况下，经理们总是在两难困局中做选择，而不是极力开拓新的机遇。这就是经理和领导之间的区别。在经理的眼中，他们把一系列的情境看成是两难困局中的选择；而在领导眼中，他们看到的却是新的可能性。

    解聘富余的员工和培训急需的人才并不相矛盾。提供模范的顾客服务和争取盈利之间也没有什么困局可言。企业在创造优秀的短期经济效益的同时，也要为企业健康的发展进行长期投资。你可以用最低的成本生产出高质量的产品。你必须迅速做出良好的决策。你可以在全球各地发展，但是你的运作方式仍然能够满足每一个当地市场的需要。

    工作中也会出现一些个人的两难困局。譬如，经理们认为，他们为了实现企业目标必须对人员进行严格的管理，同时又感到有必要为员工提供一个舒适、温暖的工作环境。其实，他们根本不必做这种选择。

    如果你能接受这样一个概念，即你能够超越两难的困局、创造两全的机遇，那么你可以按以下方法去做：

    -- 首先，找出企业面临的、最主要的两难困局。让员工找出他们难以决策的最主要的选择项。

    -- 然后，鼓励人们寻找途径，将这种选择变成两全的机会。

六、领导

    领导艺术并不是那么高深莫测。要成为一位有实力的领导不一定需要天赋非凡的领导气质和出众的才智。

    不论哪一层次的企业领导，都必须做到以下三点：确定明确的目标、培养员工的信任感以及创造可观的效益。让我们对该三点依次进行讨论。

    领导可以通过动员员工参与决策过程来明确企业的方向，也可以通过下达指令进行管理。不论采取哪种方式都行之有效。但回避这一问题则是行不通的。

    领导要培养员工的信任感，可以向员工表明企业所确定的目标是合理的，各部门的举措都是为了实现企业所确定的目标的。领导的成功在于确定高标准的业绩，要求员工积极行动去创造业绩，同时对实现目标的员工要给予奖励。

    关于领导艺术，有一条极为重要，但常被人误解。尽管企业行政总监必须做领导，但是领导艺术不能局限于一把手一个人。将经理培养成领导的最好方法之一，就是设计一套自己的领导艺术培养计划。

    百事可乐公司的Roger Enrico（恩利科）就是这样做的。公司行政总监Wayner Calloway（加乐威）担心，如果没有精明的领导人员来进一步扩大公司业务，公司多年来以两位数增长的经济业绩就会面临滑坡的危险。他找到百事可乐公司发展迅猛的Worldwide Foods（编者译：国际饮食公司）的主席恩利科。

    恩利科口述了一份50页的实用资料作为领导艺术培训计划的基本教材。培训班每次只有9人参加，脱产培训5天。接着，受训人员利用90天时间将所学到的东西应用到自己所在的部门。最后，参加受训的经理还要利用3天时间进行交流总结。

    除了举办培训班外，你还可以采取以下措施在企业进行有关领导素质的教育。

    -- 明确要求所有经理人的行为都要合乎领导人的标准。

    -- 要求每一位经理人清楚地向其下属讲明所在部门长远来说以及在第二年有什么任务，最重要的三个目标是什么。

    -- 制定业绩评估办法以测定经理人在工作中领导才能的等级。

    实施以上6条原则是艰苦细致的工作。要求投入大量时间和精力。正因如此，看到许多经理在背离管理基本原则的琐事上浪费时间和精力,我们感到非常可惜。

    原文摘自Fad-Free Management一书。作者1996年登记版权。Knowledge Exchange, LLC公司（Santa Monica, CA 90401）出版。

    作者Richard G. Hamermesh系The Center for Executive Development中心常务合伙人。他的第一部著作Making Strategy Work出版于1986年。