实现有效的利润管理所面临的最大障碍是，很多首席财务官都会本能地追求高准确度。 如果这样说还不够清楚的话，请容我详细解释一下。

 　　依我的经验来看，准确性有“正合时宜”跟“不合时宜”之分。

　　“符合时宜”的准确性

　　财务报表里的信息必须是准确的，这是首席财务官重要的职责。

　　我是一家纽约证券交易所上市公司的审计委员会成员。委员会的主要职责是确保公司公布的财务信息是准确无误的。和其他所有的上市公司一样，我们也要对公司进行监控和审计，再无心的错误也能被及时发现并修正。美国证券交易委员会（SEC）和其他监管机构对上市公司的审计有严格的制度规定。

　　由于财务报告必须准确无误，所有公司里凡是财务部门的员工都养成了严谨细致的作风。大多数首席财务官和财务高管都是财会方面的行家，其中很多人都在内部审计部门就职过。

    “不合时宜”的准确度

    过分强调准确度会给利润管理带来两大问题：1、过分严格、死板地使用财务报表信息做细化的利润率分析。2、利润率管理的过程中始终坚持信息的高准确度原则。两者都会影响利润管理的效果。

　　用财务数据来做细化的利润管理，这第一个问题似乎有点儿违背常理。毕竟，公司有这么多重要的财务数据，也竭尽所能地保证其准确性——为什么不用呢？

　　使用现有财务信息的问题在于信息的分类太宽泛，无法用来做有效的利润管理。问你一个非常关键的问题：如果你随机选择五位客户，把五个产品随机分给五位客户，你能知道（或者很快知道）每位客户每个产品的利润率是多少吗？对几乎所有的公司来说，答案都是否定的。

　　于是几乎所有的企业都面临这样的一种困境：公司30%到40%的业务是完全不盈利的，而20%到30%的业务创造了公司全部的利润并补贴其他业务的亏损。所以几乎在每家企业，都隐藏着大量不盈利的业务——没人对其评估，没人发现，也没人利用。

　　为什么会出现这种情况呢？ 因为收入和支出都被划分到便于公司制作财务报表的类别里了，并没有和每笔实际交易的收入或支出一一对应。结果，财务经理就把这些精确计算出来的收入和支出不精确地分列在了非常宽泛的客户和产品类别下——划分方法通常也是不准确的。

 　　这么做往往相当于尝试去测量原本就无法测量的东西。隐性目标成了测量本身，而不再是坚定明确地把重点放在如何发现和利用最重要的盈利机会上。

　　因此，你需要一套完全不同的流程来发掘有效的细化盈利信息。我把这个流程叫做制作利润图。它的基本原理是对每笔交易都制作出七成准确的“收入报表”，然后把这些数字录入数据库，按照产品、客户和其他一些重要指标进行分类。我在《细节决定利润》（Islands of Profit in a Sea of Red Ink）这本书里描述了如何制作利润图，并提供了大量实例。

　　一个富有洞察力的管理者兼分析员，使用一般的电脑工具，用一到两个月的时间就可以完成整个流程。

　　搞清楚用于财务报表的信息与用于公司管控的信息之间的区别，这一点至关重要。这是会计和财务入门课程里就提到的基本区别之一，但财务经理人制作了大量准确无误的财务报表后，很容易混淆这两种不同的信息。

　　七成准确的信息

　　很多高层财务经理，特别是首席财务官，都很难理解为什么做利润管理时要用七成准确的信息。他们实在太习惯制作准确无误的财务报表了，只会认为七成准确度是工作不够细致所致的。

　　可他们却大错特错了。

　　想要明白做细化的利润管理需要多高的信息准确度（与制作财务报表所需要的信息类型相对应），首先要仔细考虑公司上下的管理者要用信息做什么。然后再回过头来判断哪个类型的信息对他们来说最有用。

　　有了一整套细化的利润信息，管理者首先要做的是快速找出哪些业务是盈利的，哪些是亏损的，以及原因是什么——也就是找到 “赤字海洋里的利润岛”。

　　实际上，大多数企业都有10到20种左右的产品和客户分类，每一个类别内部都有相似的特性和利润率，但不同类别之间有所差异。这些差异在你的利润图上会十分显著，即使你的数据只有七成准确度。

　　对于不同类别的产品/客户，应该采取怎样的措施呢？哪方面的改变可以最大程度的影响利润率呢？是定价？订单模式？产品组合？朝大订单的方向发展？还是别的什么？我把这些叫做利润杠杆，而利用最少的改变取得最大的效益，正是利润杠杆带来的丰厚回报。

　　管理这个流程最行之有效的方法就是利用现有的数据和预估，先制作一个粗略的利润图。产品/客户类型的框架、内容、盈利情况一目了然。每一个类型只需查看一些有代表性的客户，你就能很快发现最有效的利润杠杆。但要记住，类型不同，有效杠杆往往也不同。

　　这时候，你就该发挥长项了，因为此时数据如果能更精准，结果就大不一样了：判断出利润杠杆能够解决的具体问题，设计一个精确的改良方案。准确度只有更高，你才能把有针对性的改良方案解释清楚。

　　这个流程能帮你把准确度和可能用上的信息相匹配。如果最需要优先处理的业务并不需要准确度更高的信息，何必还要花费宝贵的时间和精力去提高它呢？相反，你应该提早找出哪里需要更高的准确度，更多地把时间和资源投入到收效最高的方面。

　　利润最大化的效果

　　“不合时宜”的准确度还有个更难解决的问题，利润管理并不是一成不变的。公司总在不断变化，特别是经济形势不明朗的时候。

　　更重要的是，在公司的管理者用第一套利润杠杆大幅提高了利润的同时，新一轮创造利润的机会也就随之出现了。

　　这就意味着，你的利润图，你选择的业务类别，以及利润杠杆，都必须能随之改变。如果你把绝对准确的数据测量当成是隐性目标，你就很难根据需求快速改变，将盈利最大化。

　　与此同时，还有另一个严重的问题。如果你对所有的信息都追求高准确度（并单方面相信这样做是因为它们都很重要），你很可能会让管理者和销售代表被海量信息所淹没，影响他们的效率。那么他们就无法意识到“用最少的改变创造出最惊人的效益”的重要性。

　　相反，如果你能把信息的准确度和信息的用途相匹配，就能最大限度地提高公司的利润率。对所有首席财务官和高层财务经理来说，利润最大化才是终极的管理目标。

　　英文原文由Penton Media媒体公司登记版权。杜雪丹译。

　　作者Jonathan Byrnes是麻省理工学院的高级讲师，也是一名咨询顾问。他常为Business Finance杂志撰稿。他的最新著作是《细节决定利润》（ Islands of Profit in a Sea of Red Ink）。

　　本中文版由世界经理人（www.ceconline.com）组织翻译并编辑。