在企业经营中，你是否感到目标茫然、创新乏力、增长受阻、人才短缺⋯⋯每当出现这些状况时，你是否联想到领导力问题？什么是领导力？领导力到底包含哪些素质和技能？

　　 随着中国企业之前的各种市场和资源优势殆失，这些问题到了必须反省的时候。

　　 为了帮助企业更好地了解自身的领导力技能需求，从而有的放矢地提升领导力，世界经理人于2013 年6 月针对千人以上大型企业和中小企业分别进行了领导力技能需求问卷调查，得到了社群高管读者和用户的积极回应，其中，千人以上大企业有效回复数为83 ；中小企业有效回复数为182 ；民营企业有效回复数是192。

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　　 在本次问卷调查中，针对每一项领导力技能，我们都按照需求程度由大到小给出了5分至1 分的选项，根据对问卷回复中5 分数据的统计，我们拉出了一长串领导力技能需求排行。本次特别报道，我们先行推出其中部分结果，即千人以上大企业领导力需求排行前5、中小企业领导力需求排行前5、民营企业领导力需求排行前5。并请各路专家针对这个结果进行点评。当然，更多的点评空间，留给了你—我们最亲爱的读者。

　　 本次调查的更多结果，我们会在后续世界经理人杂志和网站上分批呈现。更多精彩内容，敬请期待。

互动话题：如何解放“忙老板” ？

不同类型、规模，以及不同行业的企业在领导力需求上差异不是很明显

　　 从排行榜中我看到很多共性的东西：战略意识、执行力、制定长远目标能力等已经成为企业不可或缺的部分。这说明，不同类型、规模，以及不同行业的企业在领导力需求上的差异性不是很明显。至于排位上的前后，就要看每个公司的具体情况，比如执行力、落实公司战略的能力，还有资源协调能力，在每个企业的要求都不太一样，有些企业中层领导强调的执行力会多一些，但可能在高层领导中却不太看重，而更强调战略思维、资源整合和协调能力。

　　 此外，民营企业的领导力需求中特别提到了高管的横向纵向资源协调能力，我想这可能源于民营企业的高管很多时候都来自于不同的背景，特别是一些快速成长的高科技行业，发展沉淀比较短，很多管理者都是“空降兵”，难免会有思维方式等方面的差异，所以他们就格外强调如何达成共识和团队的协作。

　　 关于创新，现在很多企业都在强调，这跟中国市场变化很快，很多企业处于转型期非常有关系。其实，很多民营企业和中小企业也很强调创新思维，快速反应，不一定非得大型的企业才会强调，只不过一些高科技公司把创新当成核心能力，而没有单独列出这方面的领导力需求。

　　 领导力的培养，一定要跟企业未来的战略目标相结合，很多企业在转型的过程中都会去重塑企业领导力要求。例如一个大型的央企就提出了“全球化思维和视野”的领导力要求，这跟中国企业处于特定发展阶段有关，很多企业现在讲究走出去、国际化的发展，所以就特别强调国际化思维和视野能力，而这是以前在谈领导力时较少涉及的内容。另外，现在很多企业也在关注变革管理和变革推动( 引领) 的能力，也是跟公司战略目标有关系。

　　 除了战略目标的输入，企业还需要对比行业标杆，梳理自身存在的问题，从而确定领导力培养的重点放在哪儿。领导力培养是一个定制化的过程，没有统一的标准和范式。就像人穿衣服，要舒服还得进行适当的微调。

 

管理团队的能力唯独在民营企业的领导力需求中没能进入前五

　　 从这次调查数据来看，所有企业都高度重视管理层的战略思考能力和执行力，从广义来说，落实战略的能力也是执行力的重要表现。这一方面说明中国企业的战略意识大为加强，另一方面企业在如何使战略落地方面也面临不少困扰，也可以说是如何强化执行力的问题。

　　 执行力的提升要解决三个核心问题：做什么？为什么做？如何做？其中“做什么”是战略选择问题，往往决定不做什么比决定做什么更重要；“为什么做”是动机问题，要让员工明白公司战略选择的意义何在，做了以后能给自己和组织带来哪些收益，这正是领导力发挥作用的关键领上海体育策划公司域。很多企业家一味向员工强调做什么，却很少花时间解释为什么，就无法激发员工的内在动机把事情做好，完全靠压着员工向前走是走不远的；“如何做”是个方法问题，因此管理者需要制定行动计划，建立配套的流程和机制，向员工传授必要的工具和方法，使他们有能力把事情做成。

　　 表单中另一个有趣的发现是，管理团队的能力唯独在民营企业的领导力需求中没能进入前五，这可能和民营企业多数野蛮成长的个人英雄情结有关系。管理团队的能力是领导者的核心胜任资质，企业一旦到达中等规模，就会意识到团队协作的重要性，因为此时再靠个人力量已经拉不动一辆大车，企业家会非常辛苦。

　　 团队管理能力有两方面，一是如何管理自己下属的团队，一是如何管理与其他团队的协作。前者的效度体现在领导者能否带领团队成员群策群力，快速解决前进过程中遇到的各种难题；后者体现在领导者如何运用非正式影响力，积极带动其他部门促成共识，协调作战。这两个课题都是领导力的核心范畴。

　　 总体来说，在中速增长，内功致胜的新时代，中国企业越来越意识到领导力发展对于组织的重大意义。我常说，组织是车，领导力是油，只开车不加油，车是开不远的；而且油不是加一次就完事了，走一段路就需加加油，企业才能动力不竭，基业长青。

领导力建设不单是解决如何定方向、指挥员工的问题，也是建设职能领导力的问题

　　 此次领导力需求排行榜突出了在市场剧烈变动的大背景下，企业对把握好自身战略方向的重视。而对执行力的重视也就自然而然紧随其后。因为再精准的战略如果无法落实，也就毫无意义。所以我们认为领导力建设不单是解决如何定方向、指挥员工的问题，也应帮助每个层级的管理人员在相关职能领域都能达到卓越，即建设职能领导力。

　　 领导力培养不仅是个人需求，更是组织需求。因此需要有系统的领导力培养制度，并且领导力建设计划要由点及面易于推广。很多人有这样的误解—领导力培养只是高管的事情，而实际上作为一个组织要健康良好地发展，从基层到高层管理人员都需要培养领导自

　　 我、领导他人和领导业务的能力。因而传统的言传身教、个人自我探索的领导力培养方式不再符合现代企业发展需要，领导力培养不仅仅是个人行为( 比如MBA学习等)，更应是组织行为( 组织制度、体系和计划来保障管理人员获得必要的领导力建设支持员工成长)。

  　　 决策能力没有进入排企业体育设计行榜前五值得我们思考

　　 从排行榜中可以看出，企业不约而同地把战略放到了第一位。在战略方向确定之前，任何战术都无所谓好坏，一个企业就像大海上的帆船，如果没有弄清方向的话，四面的风都会是逆风。小企业走到一定程度也意识到了，如果不审时度势，那么，时代变化、产业变化、深层次的商业模式的变化，以及衡量成功标准的变化、消费者习惯的变化等，都会影响到经营。

　　 而且，企业中不同层级的管理者，都要有战略意识。作为企业的掌门人，要掌握方向，但是决策过程也要有执行层的参与，因为决策成果是要让他们去执行的。为了让他们更好地执行，而不是机械盲目地去做，他们就有必要了解战略，这样才能够和掌门人同平合拍，最终达到理想的目标。

　　 决策能力没有被列入排行榜前五是值得我们思考的问题。这从另一个角度也说明中国企业往往中高层干部都缺失决策能力。中国人习惯了做乖孩子，从小就是被领导，缺失一种自主决策和主观能动性。欧美的企业家经常谈到的一个词是：授权。但是在中国授权是一件很痛苦的事情，不授权把老板累死，但是一授权就乱，原因就是这些人没有学会决策。在德国的工厂里哪怕是流水线上的一个工人都能够自己决定很多事情；沃尔玛员工能够自己决定能不能给顾客退货，而在中国通常都需要把值班经理找来才能解决。

　　 同时，我们也可以看到民营企业重经营轻管理的现象，改革开放30 多年来，他们在边缘地带游走，有时会显得急功近利，曾经有一本书叫《联想为什么》，其中有一句经典的话，中国的民营企业是用惊人的混乱创造着惊人的效益。通过野蛮生长起来的草根企业，往往大多数都是一人公司，董事长一个人说了算，离现代化企业还有一定距离，但当企业成长到一定程度，他们会意识到不重视管理带来的瓶颈。

　　 在领导力重塑方面，我认为有几个方面值得我们重视：战略策划能力、决策能力、影响力、概念技能、资源整合能力，以及团队执行的能力。其中，影响力里面包括很多领导力技能，比如激励技巧、导师和教练技巧、人际技巧( 主要是沟通技巧) 等。而概念技能最典型的例子就是乔布斯，他是创意创新的高手。

四大领导力需求凸显

　　 从排行榜中我们可以发现中国企业在领导力发展方面的四大需求：制定长远目标的能力、执行力、管理团队的能力和使动能力（让人跟随的能力）。

　　 制定公司的长远目标是企业战略诉求的核心部分，它需要在做好公司的战略定位和战略格局的前提下，制定可行的长远发展目标，使公司上下方向一致，目标明确。

　　 无论是什么规模的企业，都渴望有较强的实现战略落地和目标取胜的能力。在执行力提升方面，高中低层管理者有不同的侧重。落实公司战略的能力和纵向横向资源协调能力都是执行能力的重要内容。

　　 在管理团队的能力方面，中国企业的问题和挑战显得尤为突出。因为大家还是非常习惯于在团队中去做一个高效的个体，而缺乏将团队打造成一个相互支撑的团队主体和团队的能力。

　　 使动能力，包括正直、心胸开阔、足够自信、沟通力及感染力等，在于领导者自身魅力而产生的影响力，是中国企业领导力中的另外一个重要缺失上海样本设计。这个缺失正在被越来越多的企业感受到并予以重视。

　　 使动能力主要来自管理者内心，而制定长远目标的能力、执行力、管理团队的能力都是外在的能力，内在的使动能力在很大程度上决定外在能力的实际效果。很多管理者缺乏内在魅力，使得其他能力也无从展现，因此也得不到好的结果。