华为之于中国，无异于丰田之于日本，同样，华为管理模式也如丰田模式的一样，成为影响中国管理的一面旗帜。多年来，任正非每次对企业管理的思考，都会成为当年的热点话题。本次金融危机之后，任正非提出的“一线战斗力”观点，更是引爆了中国企业家加强一线管理的热潮。

　　华为1988年十几个人举债2万元创业，2009年全球销售收入1491亿元人民币（约合218亿美元），海外收入比例为53.5%，净利润183亿元人民币，成为国际排名仅次于爱立信的世界级移动设备企业。华为经营上的成功，使其成为中国企业的学习标杆。学习华为管理理念，模仿华为管理模式，复制出各自行业的“华为”，成为中国企业家们最大的梦想。

　　华为之所以能够在高技术、高品质、高服务水平、高竞争环境的国际通信行业中建立自己的王国，是华为多年不间断进行管理变革的结果。正略钧策认为，华为的管理变革主要经过了自主优化、引进复制、创新发展三个大的阶段。

　　自主优化阶段：该阶段从1996年持续到1998年，本阶段的主要变革工作：《华为基本法》起草、QC品质圈、ISO质量体系认证、各职能优化。标志性事件：1996年的市场部大辞职以及《华为基本法》完成。经典语录：“烧不死的鸟就是凤凰”、“小改进、大奖励；大建议、只鼓励”。

　　自主优化是痛苦的，摸着石头过河，进展缓慢而且经常走弯路。以《华为基本法》为例，聘请了人民大学6位教授，耗时3年，八易其稿出炉，然而出炉不久便被打入冷宫，很少被任正非提及，实际上并未发挥“指导华为前进”的理论作用。在职能管理变革上，也面临了同样的问题，如研发管理，进行了立项管理、项目过程监控的管理变革工作，但本阶段变革主要强调战略机会点把握、注重研发速度与集中优势兵力，这一变革也在引入西方管理体系后被逐步修正。

　　96年至98年的管理变革，除偶尔借助外部咨询力量外，主体是以华为自身为主。变革虽然取得了一定效果，但由于员工们视野局限性以及被事务性工作所困挠，始终无法在管理模式上取得突破性进展。

　　任正非在98年参观IBM后，明显感觉到了自身变革的局限性，决定引入西方成熟的管理手段进行企业的职业化、体系化改造，成了当务之急。

　　引进复制阶段：引进复制西方管理体系阶段是从1998年开始至2008年，历时十年。华为陆续与IBM、Hay、Mercer、PwC、德勤、FhG、盖洛普、NFO-TNS、Oracle等公司合作，从业务流程、组织、品质控制、人力资源、财务客户满意度等六个方面进行了系统变革。经典语录：“先僵化、后优化、再固化”、“要穿美国鞋，就必须削足适履”。

　　在这一轮管理变革中，华为公司将自身定位为一个包括研发、销售和核心制造的高技术企业，并以建立流程化的组织为管理变革目标。在流程化组织结构设计上，主要依靠客户需求拉动，实行全流程贯通，提供真正的端到端服务。以研发为例，任何产品一立项，就成立由市场、开发、服务、制造、财务、采购、质量组成的团队（PDT），运用各种先进的管理理念及工具对产品整个开发过程进行管理和决策，确保产品研发全过程信息的透明与客户需求目标的一次满足。

　　在业务管理变革的同时，对人力、质量、财务等职能部门也进行了变革，并将经过实践检验的流程固化到企业信息化系统中，实现流程管理电子化，业务信息的数据化。最终通过从客户端（需求）到客户端（供应）的简洁、规范的信息化控制，摆脱了对人的依赖，实现了企业的职业化与专业化的初步改造。

　　随着西方管理体系在华为的逐步建立，西方体系中过多的流程控制点，不但降低运行效率，而且易于滋生官僚主义及教条主义的缺陷也显现出来，这引起了任正非的警觉。

　　创新发展阶段：金融危机是中西管理模式的分水岭，企业家开始客观的评价西方管理模式，基于西方管理模式的管理创新成为中国企业变革新特点。华为在本阶段的主要工作：进行以一线作战需求为中心的组织与流程变革。经典语录：“让听得见炮声的人来决策”、“猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡”。

　　任正非明确指出：“西方在中国的企业成功的不多，就是照搬了西方的管理”。在自主创新的方法 论上，强调“坚持自己成功的东西，要善于总结我们为什么成功，以后怎样持续成功，再将这些管理哲学的理念，用西方的方法规范，使之标准化、基线化，有利于广为传播与掌握”。

　　2009年开展的组织结构及人力资源机制变革对于华为来讲，意义将不亚于98年，是创新变革的元年。任正非为增强一线战斗力，确定了以代表处系统部铁三角为基础的，轻装及能力综合化的海军陆战队式的一线组织结构；借用了美军参谋长联席会议的组织模式，提出了片区的改革方案；并提出了“蜂群”的迅速集结与撤离的一窝蜂战术要求。按照任正非的设想，这一变革将有效执行各地区部、代表处、产品线、后方平台的一线作战模式，实现2010年销售额360亿美元的目标。

　　就任正非十五年的管理变革轨迹来看，走过了“摸索—复制—创新”三个阶段。这三阶段对于支撑华为的快速发展都不可或缺，摸索的价值在于使管理层理解了企业的真正需要；复制的价值在于快速进行职业化与专业化转型；而创新阶段则是在打造企业核心竞争力与独创性管理迈出了关键性的一步。

　　本文作者系正略钧策管理咨询合伙人，该文章已发表在《东方企业文化》2010年08月刊上，如需转载，请联系正略钧策市场部，