一些公司借助采购卡、采购中心和采购/支付系统等电子化采购策略，已经获得了显著的效益。如通用汽车、福特汽车、戴姆勒·克莱斯勒和丰田汽车通过合作成立采购中心，实现了联合在线采购，从供应商处得到了价格优惠，将每年总计花费在零部件和原材料上的3000多亿美元采购支出，减少了10％。

    最近，Gyzmo公司聘用了体育形象设计其第一任首席财务官I.M. Smart。Smart受命重新规划公司的财务结构。所以他对公司最近的财务状况，包括资金花费和资本预算等方面都了如指掌。

    Smart特别希望采购过程更有效，并已尝试通过与供应商合作的方式来减少无用的存货。结果他发现答案就在电子化采购软件包中，它能够在线浏览供应商的产品目录并实现在线定购。买家通过电子化采购方式，在自己的计算机上就能一览无余首选的供应商，达成采购。一些先进的采购系统在其网络上拥有多供应商目录。同时，供应商的数量有可能从多达几千家减少到区区一百家之内。

    Smart发现采用电子化采购后，买家从以前纸面文件交易的繁琐中解脱了出来，采购专家能够将他们的注意力转移到战略主动上，诸如与供应商就价格折扣讨价还价，发现新的供应资源，重新制定采购规范，以及提高用于采购的技术工具如计算机的性能。系统跟踪与每个供应商的交易，让采购经理能够用文件将总体花费证明给供应商看。

    相比较而言，旧经济时代的传统采购方式对买家和供应商来说，都是既浪费金钱又浪费时间。供应商深受劳动密集型的订单履行过程之苦，经常错误频出，没有效率。重要的资源可能耗费在了琐碎的重复劳动上——手工录入通过传真和电话进来的定购信息，以及手工处理发货通知和交易发票上。用于销售人员和顾客的方面的花费都可能过量。

使用电子采购卡

    很多公司允许各地分公司进行分散采购，以维持与当地商业团体的友好关系，并给公司各地的经理赋权。个别的企业从供应商那里直接紧急定购，因为他们想回报某些供应商，或者因为其中央采购部门反应迟钝，有点官僚主义。这种行为，通常被归类为独行其是的采购，发生在公司职员不遵循内部的采购指导方针的情况之下。

    据估计，独行其是的采购占到了公司运作财力支出的1/3，花费了公司15％～25％的额外费用。另外，低透明度的开销模式进一步限制了批量采购合同的好处。

    接近当地供应资源的需求刺激了采购卡的使用。它类似于信用卡，由银行或者供应商发行给公司里负责当地小规模采购的经理人。持卡人可以每天得到前一天采购活动的电子信息，包括个人用户、地点、数量、批发商、和交易类型。各种各样的限制可以通过智能卡技术用代码进行内置，比如每日的采购金额或采购类型的限制。当用卡支付时，任何未经批准的行为都会被拒绝。

    使用采购卡非常显著减少了当地采购的花费。节约主要体现在减少了书面工作。另外，由于身上的责任增强，员工们得到了更多授权，并获得了精神方面的满足。

    采购卡的成功使用，明显减少了传统采购方式下的工作量。比如，有一家机构报道说他们使用采购卡后，以前多达40,000项的采购项目，减少到了目前的5,000项。基于书面的采购，即使是小额物品的采购，也需要4个小时处理定单，8天时间才能完成全部采购，具体的工作环节包括准备采购需求，打电话发出采购需求，接受供应商的投标，获得内部批准。而使用采购卡后，将处理订单的时间减少到了几分钟，将确认供应商的时间减少到了几个小时。

    建立一个在采购行为发生后、相应通知就登陆的数据库，可以确保每个涉及的人都了解采购的状态。这些数据可以集成到一个复杂的采购/支付系统中，这个系统中包括供应商的历史记录、被采购的数量、所供应产品的性能和质量。

    建立采购中心是电子化采购方式的又一大创新。一个个采购中心就是一个个网站，将拥有相同产品种类的、不同供应商的产品目录在线整合在一起。现在大约有400种这类提供电子商务“交易”的产品，提供各种各样的网络中心、电子拍卖工具、电子目录工具。软件代理商在互联网里搜索特殊的“标记”，以购买最具有吸引力的、能满足具体采购标准的软件。进入到电子化采购系统中的请求，能够使供应商的投标满足买家的需求。电子化采购所提供的服务多样化，此外为买家和卖家提供了交易市场，包括信用评估和资金传输在内。

    最近，通用汽车、福特汽车、戴姆勒·克莱斯勒和丰田汽车宣布，他们成立了一个中心，进行联合在线采购。这几家公司每年总计花费在零部件和原材料上的采购金额多达3000多亿美元，通过合作，他们可以增强自身的采购能力，有望从供应商处得到价格让步，并减少10％的支出。除了进行原材料采购，中心还可以实现诸多功能，如转换外汇，追踪全球出口规则，将客户的特殊订单传递给供应商等。

集成采购/支付系统

    负责支付的职能部门面对成堆的文件和手续，因为他们需要检查通过电话打入的采购订单，接收批准后的报告和发票，要求发布支出的情况。有些公司不想积极地管理支付功能，仅仅是采取省事的做法——如果对方提供了必要的信用认可和会计密码，并且附加了支持文件，就当面付帐。而另外一些公司则积极地管理支付功能，并尽量实现与供应商的关系最佳化。管理决策依据每个订约方的重要性而做出，支付系统里的触发器在货物收讫后，能够进行现金折扣，或者按照指定的日期支付。

    无论选择哪种方式管理支付功能，很多公司现在都使用了集成的采购/支付系统。这些软件产品提供不同的分析程序，控制购买和支付决策，通过单一文件维护所有相关的供应商数据，并与支票支付系统接口。

    运输和配送系统可以被合理地设计，以免除货款的流程麻烦，以及过多的、或错误的收费。货物审计员通常使用等级系统，来检查货运发票中常见的、过多的收费，比如误分类、错误的折扣标准，和错误的货运里程计算等。索价过高的要求可以被归档和跟踪，以接收任何多付的费用。

    对于财务资源或人力资源有限的公司来说，将货款的审核和支付功能外包，可能更节约成本。目前，一旦应被支付的款项确定下来，公司就能得到银行为支付处理而提供的一切外包服务。

    旧经济时代流行的、以纸面文件为主要驱动力的采购方法，正被新经济时代的电子商务系统所取代。电子化采购方式为买家提供了接触大量供应商的通道，减少了书面工作，提升了采购行为能力，带来了无数效率。

原文经许可摘自James Sagner所著 "Financial and Process Metrics for the New Economy"一书。该书由American Management Association, International协会的分支机构AMACOM出版，作者2001年登记版权。胡晓纯译。

作者James Sagner博士是一位专攻财务管理的资深顾问。他是Sagner/Marks集团的管理负责人，Cashflow Reengineering一书的作者，曾为财富500强企业中的近一半公司提供过咨询服务。