所谓整合管理就是摒弃管理的条块化，整合监控也是如此。监控应着眼全局，联系其他所有管理活动，以实现公司运营的最优化。

　　作为一个大型的有机体，股东对公司的质量、健康、安全、环境、道德、可持续发展的潜力、财务表现有着程度各异的兴趣。该有机体的维系在于满足这些股东的需求与期望。与作为个体的人一样，组织也必须将事前和事后监控纳入“计划-执行-检查-行动”周期（PDCA）。事前和事后监控环节必须嵌入组织的正式管理系统内。

　　事后监控注重观察和分析历史，事前监控则以对未来进行的分析，以及对掌握未来所需的条件进行的分析为基础。

　　事后监控主要关注的是组织现有结构和流程的运转，以保证股东的各种要求得到满足。不论是负面还是正面事件，如事故发生率或者顾客满意度上升，都要进行分析和汇报。只有这样，公司才能不断吸取经验。

　　事前监控则采用类似于审查和检查的流程，确保以风险和机遇评估、最佳实践的分析以及法律协调为基础，进行有效的工作安排并执行安排。事前监控的主要目的是使组织在未来能够实现损失最小化和利益最大化。此外，事前监控还能强化好的工作实践，避免出现违反程序的情况。

　　所有监控活动都应当得到有效整合，而不是零散地进行。要令股东和客户都满意，公司必须以最合理的方式支配有限的监控资源。

　　为了有效地涵盖公司运营的各领域，监控过程需要采用多样而互补的方法。与作为个体的人一样，公司也应该做到事前事后监控兼而有之。

　　确定监控内容

　　每个企业所要监控的内容都各不相同。但是，有些方面是大部分企业都要注意的，如管理系统、文化、知识基础，都或独立或共同决定了公司的运营表现，因此需要有合理的监控。

　　如果公司以项目工作为导向，就要在监控中考虑到具体项目的具体风险。有些公司采用一般的非风险依据的方法，结果导致监控资源的浪费。

　　对监控措施的管理也需要仔细界定。在监控安排上出现的漏洞或无效的监控会让公司蒙受损失。在某些极端的情况下，这些损失甚至可能危及公司的生存。英国巴林银行（Barings Bank）被无赖交易员里森（Nick Leeson）搞垮就是一例。

　　公司运营体系中的某些方面明显比其他方面更重要。然而，如何才能系统地决定孰重孰轻？

　　整合监控的方法要求你对公司可能面对的所有较大的风险进行评估，并登记在册。登记册会全其所有，用同一尺度衡量所有类型的风险，并汇总公司正面临的风险。如果你将质量表述为“有可能不能满足客户的要求”，那么它也会被纳入风险登记册。

　　公司的监控计划应以风险为依据，并反映相关措施降低风险的成效。当涉及复杂、新颖的流程或专门设备时，就需要进行额外的监控。

　　任何绩效参数的过度变化都会导致风险，对于产品和整个组织都是如此。代表英国能源公司（British Energy）和英国核能集团（BNFL）在挪威船级社（DNV）进行的研究表明，组织内的重要绩效参数可能会分别出现改进、维持现状或退化的情况，即参数的表现并不是均匀的。研究还表明，某岗位的安全生产绩效不应该作为整个工厂安全生产绩效的体上海vi设计现。

　　监控工作需要考虑评估的内容和方式，以及抽样评估的代表性。做不到这一点，可能会给企业带来重大损失。不同公司的管理系统、流程（核心的、外围的、临时的）、能力、文化（包括亚文化）和士气都会有各自的变化。

　　进行动态监控

　　监控并非一个静态的过程。要考虑目前和将来的风险评估、监控经验的收集与应用、策划方案、公司的强项和弱点。应该不断对监控计划进行回顾与调整，以保证满足公司运营的需要。

　　事前监控机制的架构应该是分等级的。作为监控方法，由公司高层进行的审查使用频率最低，而基层进行的检查和自我监控最为频繁。无论是在事前还是事后监控中，监控频率和内容都要不断调整。可以运用评级体系来确定工作的轻重缓急，让这一调整过程更为轻松。监控机制的等级架构可以为关键绩效指标（key performance indicator，简称KPI）提供信息。

　　所有监控数据都要放在一个整合的电脑数据库内进行管理，这样才能在全公司范围实现数据的智能查询。监控数据应按类别、重要性、流程、项目、客户等进行归类。对流程的违反和对流程的严格遵守同样值得重视。例如，当工作中出现了与一贯标准或已有管理体系有些相左的行为，这就是对流程的违反；但如果对该行为的反思能产生一个可以极大地改善执行流程的提议，这种违规就显得不那么严重了。较之于对管理标准的盲目遵从，流程本身的效率和效力更为重要。

　　对事前和事后监控数据要进行维护，找出并研究相关趋势。这些数据可以作为KPI层级的一部分，帮助评估公司目前的运营状况。如果上层KPI发生变化，可以在下层KPI中寻找原因，发现问题。公司业绩如果出现下滑迹象，KPI是最为及时的预警信号。

　　重大事故不常发生，一旦发生就会造成严重后果。因此，事前监控对于隐患大户尤其重要。事故原因错综复杂，必须有效控制各个可能的根源问题。因此KPI的设立要做到覆盖面广。

　　明确监控责任

　　人人都要参与监控工作，至少是自我监控。要做到责任明确，以便对监控措施进行设计、执行和持续的回顾总结。这必须作为整体管理体系的一部分，而不能是一个“孤岛”。如果材料太多无法一次完成总结，可分等级分别进行，再将结果汇总纳入整体管理审查。除非十分必要，否则不应成立独立的审查委员会。

　　事后监控。事后监控通常在事故或未遂事故（near-miss）发生后进行。主要包括：描述事故发生前、发生时、发生后的情形；确定现有管理措施是否完备；收集事故的相关记录，以备日后进行同类事故的比较；执行公司的管理和汇报制度。

　　较之事故汇报，对未遂事故进行的汇报更有价值，因为后者能够提供大量信息。未遂事故说明了风险控制的失败。根据英国卫生与安全管理局（Health and Safety Executive，简称HSE）的研究，每发生一例导致至少3天病假的受伤事故，就发生了7例轻伤事故和18_9例未遂事故。虽然未遂事故汇报通常与安全管理联系紧密，但也同样适用于管理的其他方面，如给顾客造成负面印象的质量问题。如果希望员工对上海样本设计未遂事故做到知无不言，就必须营造“公平的文化”，也即以往所说的“无责怪文化”（blame-free culture）。

　　不论是事故、意外还是未遂事故，都要展开相应的分析，找出直接和根本原因。然后针对其实施有的放矢的改正措施，有时也要针对公司在管理方面表现出来的问题对症下药，如沟通、培训、文件管理、风险评估等方面的不足。在一定时间跨度内发生的类似事件，可以为相关风险评估的回顾总结提供信息支持。当然，也要记录和传达正面事件，如客户发来的贺信，并将其纳入回顾总结流程。

　　事前监控。事前监控用于发现公司存在的问题，以防微杜渐。审计、调查、检查以及对标分析和健康监测等监控形式，不仅要在公司内部开展，还要适当地扩张到供应链等外围机构。这些监控工作应该分层级进行，同时要考虑到风险评估和以往的监控工作绩效。

　　审计方法有很多，如以组织为基础和以流程为基础，它们都有利于提高监控效率。审计和检查的焦点不应该只放在质量或安全问题上，而要看到流程中所有隐患。让所有管理者参与监控工作，能帮助他们熟悉流程和工作现场，同时这也是他们敬业的表现。

　　审计、回顾、检查等监控方式同样也可以用于关注具体问题，如公司发生的意外状况或新制度出|台等热门话题。

　　监控不可或缺

　　为了能够给持续改进行动做好计划并寻求资源，在审视管理体系时，应该看到以往的趋势和监控产生的具体效果。计划过程中要考虑到新业务、新法规以及组织变革等种种可能施加影响力的因素。监控措施和结果总结要与全局管理整合，以保证其效果。

　　对公司影响最大的因素是员工，因为他们不仅是创造力之源，同时也难免会犯错，会违反程序。将个人得失凌驾于公司和股东利益之上的人，是公司最大的风险隐患。

　　管理高层对监控流程与相应的措施保有介入权。公司职能部门要支持，并且在必要时保障独立监控的进行。安全管理的许多方面都有别于其他管理工作，因为总是会有一些害群之马去钻风险控制的漏洞。

　　公司应该将监控工作视为管理控制和制导系统的重要组成部分，其价值应该得到认可与重视。监控应该是动态进行的，并以公司总体的风险需求为出发点。

　　纵向看，监控的层级结构包括了公司领导层与基层；横向看，该结构贯穿了与股东相联系的公司运营的核心流程、辅助流程和临时流程。这一结构有助于开展持续、深入、动态的监控。对于监控过程中的信息数据，要将其视为一个整体进行详细的分析。

　　但是，监控工作的最大挑战可能还在于如何监控那些想方设法躲避监控的人。

　　原文经许可摘自Institute of Quality Assurance （www.iqa.org）旗下的Quality World杂志2004年4月期。艾芮译。

　　Ian Dalling（）是一位管理咨询顾问，同时也是Unified Management Solutions公司的总裁。该公司致力于进行整合管理活动。

　　卓越运营可以说是个活动的目标，也就是说总是“山外有山，楼外有楼”。这意味着努力跻身“好”公司之列还远远不够。员工的工作方式不断得到改进，公司的运营体系不断得到优化，这让卓越运营的标准越来越高。企业别无选择，只有努力去争取达到这个标准。

　　欧洲工商管理学院的教授迪梅尔（Arnoud De Meyer）表示：“不断追求卓越运营是不断创造财富的必要之举。研究显示，技术的变革促进增长，但要实现革新带来的增长，需要有卓越的运营。技术革新的增长潜力中有过半是由运营流程的改进触发的。”

　　现在，所有工作都更为快捷、准确地得到处理。这些改进在为企业带来巨大收益的同时，也增加了企业更上一层楼的压力。压力来自竞争对手，也来自未实现的潜力。企业的运营绩效总是在不断地进步。

　　迪梅尔称：“生产力改进的下一步应该源自生产与服务更为专业的整合，以及以流程为导向的新产品开发方式。”

　　咨询公司Celerant Consulting通过观察员工及其管理者每时每刻在做什么，结果发现他们一天中有很大比例的时间，都花在了对公司无益的工作中。具体而言，这项研究发现了造成时间和资金浪费的最常见的原因。

　　1．没有认识到相互依存的关系。在中国某电池厂出现的问题会反映在法国一家零售商店的收银台上。尽管如此，许多公司并没有理解自己与别的公司有什么样的依存关系，也没有意识到自己在某一环节中的作为、不作为或问题会对别的环节造成怎样的影响。

　　2．无法确定真正重要的事务，并据以展开行动。大多数公司都拥有丰富的数据，但却很难去芜存真。把所有资料都集中在一张张“记分卡”上，这样的做法只会适得其反。

　　3．没有理解学习和变革的真正本质。大多数公司在生产技术和IT方面进行大手笔投入，却疏于对培训的关注。为了让员工学会并保持新的技能和更好的工作方式，学习和实践的过程必不可少，很多公司却在这方面表现吝啬。

　　4．职业操守和道德问题严重。为了适应公司内部体系，许多管理者和员工不得不去传播一些误导性的信息或做一些毫无意义的事情。

　　要解决这些问题，并不存在什么灵丹妙药。持续的卓越运营要求你细致、彻底地分析会对公司造成重大影响的所有因素，这包括人、生产流程以及进行信息交流和决策的各个系统。

　　某欧洲电话公司专攻最新的通信技术的开发和应用。该公司的成功其实就可以看作是卓越运营的形式之一。但是，当由于行业生产能力过剩，导致利润削减时，公司管理者认识到了出色运营有更宽泛的涵义。

　　面对资产剥离和大幅裁员等选择，公司领导者意识到，他们在以往的工作中忽略了一些运营管理中最基本的要素。为了突出利润收缩的重围，他们组织大批员工投入运营改进工作。他们结合六西格玛方法和其他工具，找到了改进客户服务、预防维护、资产利用的机会。

　　他们还发现，公司一线管理者虽然精于技术，却对变革管理缺乏全面理解。他们采取一系列措施解决了这些问题，使公司的年度运营成本降低了一亿多欧元。

　　对公司而言，卓越运营是一个无止境的追求。在此过程中，领跑者也会踉跄。身居于浪尖，任务艰巨，但其带来的经济回报却让一切付出都有所值。

　　原文经许可摘自Dwight Gertz发表在INSEAD Quarterly Online上的Operational excellence: An elusive goal一文。INSEAD Quarterly Online 2004年登记版权。

　　作者Dwight Gertz是Celerant咨询公司高层经理培训项目的负责人。

　　本中文版由世界经理人（www.ceconline.com）组织翻译并编辑。