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1号店于刚:必须革自己的命,复制创新更是创新(第1页)

时间:2016-10-08 11:01:31 来源:体育建设 阅读量: 作者:乐鱼体育咨询

  12月5-6日,《商业评论》联手北大汇丰商学院,在深圳举办“2014商业评论大会”,本次大会主题为《有序失控,撞进新世界》。一号店董事长于刚发表了“创新”主题演讲,他表示创新不要一味地追求原始创新,原始创新的成本太高,时间太慢,复制创新也是创新。而现在互联网思维之一就是小步快跑。!

  以下为于刚演讲实录:

  我今天分享的是我们是怎么做创新的。创新这个主题非常重要,尤其是对今天的互联网相关企业来说。

中国电子商务已经超过美国,不管是从增长还是零售占比来看。尤其是智能手机出现以后,中国电子商务迅速向二三四线城市下沉。去年年底中国手机用户超过5亿,但仍在以接近25%的速度增长,也就是说最迟到后年,智能手机用户会全面超过PC用户,将来的电子商务主战场会转移到手机端。

以前我们谈了很多概念,在没有移动设备的时候这些都只是概念。有了移动设备后,概念才有了落地的可能。比如说,有了定位功能,很多O2O概念就可以实现。有了设备之间的感应功能,才可能做成物联网。移动设备具有即时社交功能,这样你可以看到一个商品后,直接咨询亲戚、朋友、意见领袖,然后决定买不买。

  所以我认为下一个创新浪潮更多地将由移动设备来引发。

  创新在企业中起着什么样的作用?和一号店有什么样的关系呢?

  创新应该是全员的

  首先我们有一个创新中心,但是我们认为创新不只是创新中心的任务,应该是全员创新。我们有众多供应商,每个供应商来送货的时候,每次都得卸货,仓库员工成本很高。能不能收货的时候直接送货入库?我们使用了公用托盘,所有托盘都打上标识,可以重复使用。货物送来后,把托盘直接运进仓库。这样每一次节约20分钟,这个社会效率是巨大的。就是这么一个简单的概念,获得了中国实践大奖和VCR大奖。而提出这个概念的,就是我们仓库的员工。

  所以说,我们的创新中心本身要足够创新。第一,要打造一个创新平台,去搜集各种各样的创新点。第二,建立创新机制,让提出创新点的人、把创新付诸实践的人得到精神和物质上的奖励。第三,怎么样把这些创意落地,把好的创意提交给公司进行孵化。当然也得营造好的创新氛围。所以说我们有一个创新的平台,收集各种创意,包括员工、顾客和合作伙伴的创意。我们平均一年要孵化大概30个项目,其中一半项目最后都给公司带来了市场价值。

  创新是全方位的

  一讲到创新,大家可能想到的是产品创新,其实创新是多个方面的,有文化创新、流程创新、商业模式创新、产品创新,等等。

  文化创新我们一直说顾客是上帝,是衣食父母,但怎么样把这个理念真正植入到每一个员工的心中呢?我们在2011年就开始做这样的事情,把所有员工的薪资奖励和晋升都和顾客体验挂起钩来。我们找了一家第三方咨询公司,专门帮我们做用户体验调查,用顾客满意度指标来衡量顾客体验的好坏。

  当初提出这个概念的时候,很多部门都反对,认为顾客体验可以用制度来体现,客服可以解决顾客的投诉。但是我们认为顾客体验是追求完美的,因为电商顾客体验是综合的衡量,衡量商品是不是丰富,系统是不是友好,购买流程是不是顺畅,商品质量是不是过关,等等。这个概念足足推了三个月,最后我们开会说,如果你希望留在1号店,就必须接受这个检验。最后推下去的效果很好。以前我们的顾客满意度是84.4%,推下去一年后提升到了92%。

  商业模式创新大家知道不管是线上零售还是线下零售,资金周转是最重要的。早期我们的资金周转是50到60天,后来不断缩短,现在是18天,将来希望能做到10到15天。我们是怎么做到快周转的呢?

  我们采取了多种商务模式并存的方法。如果顾客行为可以控制,配送也很容易控制,就采取自营模式。对于长尾、周转慢或需要很深专业度的商品,则采取商城模式,或者转单模式。比如说空调、洗衣机等家电产品,覆盖半径小,如果黑龙江的一个顾客需要一台冰箱,从上海运过去肯定不合理,就可以采用转单模式,让当地的合作商家去满足客户的需求。还有聚单模式,高价值的产品,库存成本很高,等顾客下单后再去采买。再有直付模式,比如对于宝洁、联合利华这样的公司,就采取直接运输的方式,我们在他们的仓库里划出一部分,顾客下单后,终端直接运货。上述多种方法直接加快了周转,降低了库存。

  供应链创新对于最后一公里问题,我们最近做了一些很好的创新尝试。我们在上海的四个配送站点尝试了O2O概念,开了社区体验店,其中一个面向8万多居民,2万多户。这个社区体验店有三个功能,一是物流集散点,二是顾客取货点,三是社群点,我们经常在那里搞社区团购,甚至跟很多体育商联合做活动,比如苏泊尔在那里做现代化厨具展示。

  除了最后一公里,第一公里也是一个非常创新的概念。我们希望我们的商家和供应商能够多频次、小批量地送货,这样可以减少我们的库存。但供应商往往希望一次性送很多货,并且按照自己的时间表来送。这中间就会出现冲突。于是,我们提出了第一公里这个概念,我们去取货,一次走很多供应商,货量少,但频次多,每天都去取,这样周转就非常快,而且成本也会很低,因为一次可以去很多供应商那儿取货。

  物流仓库也做了大量创新。其中一个是无纸化,基本上每个拣货员都有一个平板电脑,可以告诉他现在处在什么位置,哪一排哪一列,哪一个货架,甚至是哪一张纸,一扫描,商品就找到了。现在1号店每个订单平均有16件商品,一个仓库拣货员在上海总面积十几万平方米毗邻的4个仓库里,从数百万件商品中拣出这16件,需要多长时间?现在是50秒,将来希望做到30秒。我们怎么做到的?我们把很多顾客的订单分离出来,找出它们的共性,一个波次一个波次地找。比如说,很多顾客都订了某个商品,我们就一次拖出几箱货,再通过半自动化系统进行分发,由此迅速提高效率。

  产品创新现在社交购物很火热,实际上我们在2008年就开始做这个事情了。当时我们和天涯合作,做了一个嵌入式的天涯1号店,回忆起那段历史,现在仍然感慨万千。当时的想法很简单,天涯社区是一个很热的社交网站,有上千万的会员,如果用嵌入式的方法在上面开1号店,不需要大量的IT开发,把超市作为天涯会员的一种服务。我们经常在天涯社区举办团购活动,每次活动能有上千单。现在我们又在新浪微博、微信等社交平台上组织团购活动。

  试.用中心也是一个创新的概念。有一次我和宝洁谈战略合作,他们希望推出很多新品,但通过传统渠道,他们无法获得顾客的反馈,不知道顾客买了多少,喜欢什么颜色,回头率有多高,有没有购买同一体育的其他商品。如果透过电商渠道,就可以获得这些信息。于是,我们做了一个试.用中心,把商家的大量新品放到上面,给顾客免费试.用,邀请顾客提供意见反馈,或者我们把顾客的数据收集起来,这样商家就可以精确地知道顾客的口碑和喜好。

  创新的感悟

  创新是非常重要的。几十年前我还在读书的时候,非常渴望去一个伟大的公司实习,最后去了柯达。它曾经占据了全球胶卷市场70%的份额,虽然数码相机就是柯达发明的,但它受困于传统思维,自己不敢投,结果被别人投了。所以说,创新与否决定着企业的生存。

  创新绝对不是一个人做的事情,要每一个人都要创新。我们定期组织创新日活动,各个团队把自己的创新项目拿出来,用一整天时间进行评论。每个团队讲自己的创新,同时激发其他人的创新意识和创新思维。效果非常好。

  创新不怕犯错误。我们每年投入30多个项目,其中有五六个成为公司的经营模式、模型等。

  存活十年的企业2%都不到。所以,要敢于革自己的命,不然就会被别人革了命。

  创新不要一味地追求原始创新,原始创新的成本太高,时间太慢,复制创新也是创新。不要认为这个事情别人已经做了,没关系,你做了之后对企业有价值就是创新。

  不要追求大而复杂、看起来很美好的创新,那些创新时间周期太长,要小步快跑,速度比质量更重要。我们商城的很多改进都是一步一步来的,现在的互联网思维之一就是小步快跑。

  创新没有止境,过去的成功往往是未来的包袱。我的老东家戴尔就是这样,他们以前的创新集中在供应链和商业模式方面,这是他们赖以成功的基础,可是早期的成功后来成为了他们的包袱。我离开戴尔的时候,它的股价是30多块,后来私有化的时候,只有9块多。之前的成功使他裹足不前。

  没有做不到,只有想不到。想到就要做,但是当创新点太多的时候,就要做到有所取舍,因为资源有限,如果像撒胡椒面一样撒下去,最后什么也做不到,所以在创新点多的时候,要挑选一些回报率高、有战略价值的进行重点投入。

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