中国企业海外并购始于2006年前后。2014年末，中国境外并购的金额已经大于外国企业在华并购的金额，达到约790亿美金。这十年间，从以资源收购为主到进入多元化产业，中国企业在学习如何并购。那些并购频率较高，交易规模较大的中国企业获得了比不做或是少做并购的企业更高的回报。那么在中国企业海外并购最为集中的10年间，那些成功与失败的企业各自获得了怎样的经验，后来者又该如何借鉴这些企业的经验加入全球并购的浪潮呢­在贝恩公司发布《中国企业境外并购点金之术》调研报告的同时，公司全球合伙人、亚太区兼并收购业务主席梁霭中接受了《商学院》杂志的采访。

　　中国企业走出去的关键驱动因素

　　梁霭中介绍，中国企业走出关键的驱动因素有如下几点：1、进入新兴市场;2、供应链与能力的整合;3、获取研发能力与技术，这些并购通常发生在医药和高科技领域;4、获得体育和管理经验;5、获取资源。

　　看这十年间的并购，梁霭中主要观察到了如下两个特点：第一，如果以2006年为海外并购的元年，起初海外并购以原材料、能源行业为主，2015年时则出现多元化的趋势，并购区域也在全球均匀分布;第二，私营企业主导了绝大多数的并购活动，但是在按交易金额排序的超大型交易前20位的项目中，只有私企双汇国际控股有限公司入围。

 　　同时，根据全球6千个全球的并购案例以及中国2500个并购案例，贝恩发现了中国那些进行海外并购企业与全球企业的相似及差异，一些企业或者能从中找到差距或者突破点。

　　相似点如下：

　　那些频繁进行大规模交易的企业，即“登山家”(经常进行规模性并购，且交易规模大于收购方市值75%的企业。)的股东总回报比不经常参与、或者是参与规模较小的企业要高很多，股东总回报是选择性补缺买家(较少进行小规模并购的企业)的1.5倍，与全球类似。这说明更加多的大规模交易确实能够提高回报。当其他的中国企业还在进行更多规模交易时，“登山家”已经进入了范围交易，需要更多的经验和整合。

　　差异点则有如下三点：

　　1、中国企业的海外并购没有这么活跃。“登山家”的数量相对来说更低。

　　2、在中国，活跃的买家(“登山家”及连续性补强买手。连续性补强买手是指，经常进行小规模并购，但交易规模小于收购方市值75%的企业)不够多元化，主要集中于高科技/媒体/电信行业。采矿、房地产、高科技/媒体/电信行业在海外并购中占比近80%，而海外企业在行业上比较平均。这与中国并购发展阶段有相对的关系。

　　3、海外并购目前还处于起步阶段，目前只占到全部并购的13%，但海外企业已经达到50%。这是因为中国在高速发展中，比较关注内生性增长和中国市场。现在开始放眼海外，走出去寻找新机会，日后这部分比例会越来越高。

　　另外， 海外并购的交易频率和交易规模对中国企业至关重要，贝恩在对中国900多家企业并购的研究中发现，有五点经验值得借鉴：第一，如果能够形成一个可以复制的模式，将帮助企业取得之后的成功;第二，企业从小规模的并购跻身大规模交易的过程中可以积累相关经验;第三，并购失败的主要原因是尽职调查不到位;第四，整合 成功的关键是好钢要用在刀刃上，即把时间、精力和资源用在最需要整合的地方;第五，要理解规模和范围交易的差异。规模交易是指与被收购方同处于一个市场，消费群体、产品、服务都相似，只是属于1+1=2的交易，创造了更大规模的市场。范围交易则是涉足全新的领域，或者是全新的市场细分，或是全新的产品和技术。

　　可复制并购模式的建立

　　梁霭中认为，在海外并购上，中国企业需要更为主观、能动，积极参与积累经验。在买入后应该更早地启动整合，无论是文化、组织还是人员都是不可忽视的因素。构建可复制的兼并收购需要关注三大方向(如右图)，蓝色区域关注的是并购战略和交易主题。并购的逻辑需要清晰，投资主题要有明确的中长期构想;黄色区域有关尽职调查和估值。尽职调查要完善详尽，研究可能存在的风险，检查投资主题，验证其正确性。往往中国企业在这一块缺乏经验，也是盲点;绿色区域事关整合。好企业通常会在未交割之前进行规划，需要严格的执行，这是并购不可或缺的部分。而这三大方向指向的正是海外并购需要注意的三大要素：

　　要素一：成功的并购策略

　　成功的并购基于适合当地情况的交易原则与主题及“可复制的”模式;资本是充足的，拥有诸多成功并购记录的公司必将享受市场丰厚的回馈;为推进并购必须明确财务目标。

　　在海外并购中，关键问题是为什么买，买的是技术、人才还是一个已有的市场规模。如果明确买的是人才，那留住人才是关键。在项目开始前就要把人才和文化整合的事提到议事日程上来，而不是等到交易之后。

　　如果买的是技术，就需要了解技术到底掌握在谁的手里，是以知识产权的形式存在还是掌握在部分人才手中，如果技术掌握到部分人才手中，又回到了人才保留和激励的问题。

　　如果买的是市场准入，或者买的是一个已有市场的力量，并购方最好不要破坏原有的运营方式，在前期要尽量少的参与到决策中去，让原有的团队去决策，而并购方只是一个观察者、监督者的角色。

　　此外，在规模交易和范围交易的目标和手法也各不相同。规模交易最主要的是降低成本，把人、资源加以整合;范围交易则要看和业务的相关性。如果当前做的是中端的产品，想买高端技术，就要考虑如何既在中端市场保持领先，又在高端市场占有先机。当一些高科技企业想进入一个全新的领域，如果能跟现有的业务存在一定的相关性，包括对建立整个生态圈有帮助，也会是一项好的并购，不必从单个交易来看是不是能给股东在短期内带来回报，而是最后反映在市场是否认同，反映在股价上。

　　要素二：正确的尽职调查

　　并购失败的首要原因是由于缺乏高质量的尽职调查;中资企业在开展尽职调查方面仍然缺乏经验，存在一些盲点。如过于依赖于银行，对目的地市场与中国国内市场的差异缺乏了解;高质量的尽职调查有利于高管团队达成共识，为日后成功的整合奠定基础。

　　每个国家对行业有不同的要求，如果所在行业涉及国家安全，如金融和高科技，就需要做详尽的风险分析。所以在看一个项目时，要在业务实施之前知道可能的风险并且制造风险管理计划，不然买了以后才规划往往是失败的导 火索。

　　要素三：关键领域的整合

　　积极规划并及早启动整合工作，甚至可以在交割前启动;人员、文化价值观和组织流程的问题非常关键，需要高度重视并谨慎处理;有重点的、快速进行整合，及早进行沟通;为整合工作采用适宜的治理结构和监控机制。

　　在并购整合中，鉴别人才是第一位的，并购后人心思动，需要安定人心。企业文化的差异要尽快处理，拖得越长不确定性越高，会在长远上影响企业的运营。组织流程是企业现有业务的保障，同时也要尽快确定决策性的流程，以保障企业顺利运行。但是有的企业走出去时对这些问题没有考虑周到，如某些并购企业考虑的是上游的资源，中国的市场以及体育和管理经验，但是在尽职调查及后期整合中，监管不是非常有效，一些方案和措施也没能及时推出，从而给投后实现价值带来难度。

　　中国企业历经磨练之后，在海外并购中不应是跑马圈地的心态，而应开始思考哪里的资产有优势，与企业的发展互补。但国外的卖家不会仅仅考虑金钱，而是会考虑并购能给员工和当地社区的发展带来怎样的附加价值，或者卖给中国并购者之后会对地方政府、社区产生怎样的额外风险，这也是中国并购者需要深思之处。