电子商务被网络公司热热闹闹炒作一场之后，似乎已尘埃落定。对绝大多数中国企业来说，电子商务依然还是一个概念。然而，以互联网为代表的电子商务的的确确给企业带来了不可估量的冲击。无论从节省成本、提高效率、重整组织架构、细分市场，还是了解客户、满足客户需求、重整供应链管理等诸方面，电子商务都为我们带来了巨大变革。

    在运用电子商务改善企业管理方面，甲骨文公司（Oracle）作为全球信息管理技术领域的领导者，也曾一度存在着信息分散导致获取困难，不能充分共享，影响内部合作，甚至造成重复劳动和没有效率等问题。

    面对这种状况，公司主席兼行政总裁Lawrence J. Ellison坦言：“这尤其令人窘迫，因为别人视我们为专家。解决自己的问题不仅仅是帮助自己省钱，还将证明我们是真正的专家——不仅仅是技术本身，而且是能够运用技术有效地开展业务。”

    在此背景下，甲骨文公司痛下决心，统一战略，将拥有4万多名员工、业务遍及145个国家和地区的庞大机构，置于一场巨大的变革之中。2000财年一开始，甲骨文公司即宣布自己将变成一个电子化企业，通过采用自己的互联网电子商务解决方案，实现每年节省10亿美元日常运作费用的目标。这一数据相当于年度利润率提高10%。结果，他们不仅达到了这一目标，而且正朝着更美妙的趋势发展。

    甲骨文公司的案例为中国企业走向电子商务提供了可资借鉴的范本。通过这个案例，我们可以看到企业在电子商务进程中该如何将一个企业纳入一个系统整合，从而迅速提高企业整体效率、实现客户满意。甲骨文中国公司董事总经理胡柏林在接受本刊采写编辑Susan Hu的采访中，为我们解析了甲骨文变革成功的要诀，并指出中国企业在电子化进程中应该注意的问题。

雷厉风行的变革

    当甲骨文公司全面向电子化企业转型之时，其电子商务方面的技术和产品已经相当成熟。

    1995年，甲骨文公司就开始做准备工作，将所有的软件产品向互联网演进。1999年，公司正式推出业界第一个Internet数据库，2000年推出第一款100%基于Internet的电子商务套件，这也是唯一与单个全球数据库协同工作的应用程序套装软件。

    而在此之前人们用的都是客户机/服务器平台，全球需要很多计算机来支持电子商务，每个客户端的计算机需要很强大，需要很多人维护，而且版本都不一样，每次升级工程浩大。与传统的客户机/服务器应用体系结构相比，Internet应用体系结构具有更简单、更低成本、可提供更多信息等优势。

    2000财年，甲骨文公司正式在全球采用自己的电子商务套件，同时在技术上动了一个大手术，把原来分布于全球145个国家和地区的97个数据中心服务器减为1个，放置在旧金山总部，将数据和应用迁移到数据中心。

    把所有信息放到一个全球化的数据库中，可以解决每个国家都需要一组人员来维护系统的问题，实现了整个公司范围内的信息管理和充分共享。

    胡伯林回顾说，将97个服务器减为1个，现在看起来毫无疑问，但当时很多人都不相信这是好的策略。遇到的主要障碍，一是人们对已经习惯的东西不想做改变，对新的东西很自然会排斥；二是对能否实现全球顺利联网表示怀疑。所以，这个大动作下了很大的决心，过程很艰苦。

    比如，当时加拿大分公司说这不适合他们，总部说这是总公司的方向和政策，适合与否不能由分公司决定，派人把服务器强行拿走。英国分公司的总经理说这绝对不适合我们，劝说了好几次也不行。总部说那你就不适合在我们公司做事，把这个总经理给换掉了。

    中国公司当时也有疑义，觉得对中国不太适合，总部说这不是你们的选择。他们虽然了解中国的基础设施可能还不太可靠，但认为总要开始。甲骨文中国公司的服务器被拿走后，电子邮件系统刚开始时速度确实很慢，当时很多人都抱怨说：“我们的老总是不是疯了？！”但一个半月左右后一切恢复了正常，而且比原来更好。信息技术部门的人员也缩减了，节省了成本。而且所有的数据都放到总部，不再是分散式管理，实现了完全集中式管理。

    全球电子邮件系统是甲骨文公司技术全球化的第一个大胆实践和成功典范。它将公司里所有的人连接到一个单一、联合的新系统中，花费只是原来老系统的1/10，比基于单个国家的电子邮件系统速度更快、更可靠、更安全，并且能够支持所有的当地语言，更容易使用。一年下来，仅此一项甲骨文公司就节约了3,000万美元，而整个技术全球化总计节省达2亿美元。

实现业务全球化

    互联的全球网络和全球数据库只是建立了技术基础。甲骨文公司认识到，只满足于技术的全球化是远远不够的，还必须实现业务的全球化。胡伯林指出，真正的电子商务是利用以互联网为核心的信息技术进行商业活动和企业资源管理，一方面使企业能够通过互联网把企业的业务系统和客户、供应商紧密联结起来，高效率地管理企业与客户、供应商之间的关系，获得更强的义务处理能力；另外一方面，使企业能够优化业务处理流程，不断完善企业信息资源的管理，获得更大的管理效益。

    一个真正的电子商务公司应该将技术运用于业务的各个方面，包括营销、销售、供应链、制造、客户服务、财务、人力资源等等。甲骨文公司接下来做的是将所有的业务流程搬上互联网。

    网上营销和销售借借助互联网，总公司在全球实施相同的营销方案，各分公司不再需要设计自己的营销方案。客户可以在甲骨文的网站上查看正式价目表，各分公司不再需要自己定价。

    全球化营销扩大了营销的范围。例如，通过电子邮件找出潜在客户比传统的直邮方式要经济得多，响应更快，而且获取潜在客户的范围更广，获得的客户名单更合格。

    全球化营销使得以前市场部的很多动作，如产品发布，可以在网上举行。又如产品研讨会在网上举行，让人更易参加，并且费时更少，花费更少。

    全球化销售系统，使得销售流程在全球更加统一，自动化更高。系统贯穿于获取客户、销售流程的每个阶段、直至结束销售的整个过程，对客户在网上进行追踪，从而更准确地了解销售活动，更准确地预测销售情况。

    目前，在美洲积极推动的是在网上卖产品，如果2亿美金以下的单子在网上销售，可以减少1/3推销员。在线销售系统还能与合作伙伴共享潜在的客户信息。这在以前是绝对不可能实现的。

    网上售后服务借利用互联网提供客户服务和提高满意度。公司将所有客户信息放在网上，使客户能基本自主地获得所需信息。将所有的客户支持人员集中到全球化系统中，根据技术种类划分，而不再是根据地域分类来提供服务。这样，不仅不受地理限制，而且不需要那么多员工。

    比如客户碰到问题可以直接上网询问，在网上得到回答，因为网上列有客户经常碰到的问题。目前美洲和欧洲客户80%的问题都可以到网上解决，而不是象以前那样打热线电话和工程师之间往返多次才能达到沟通。

    另外，网上培训会进一步加强，今明两年，美国公司将可能卖掉所有的培训用教室。

    网上员工自助服务借比如自助式人力资源服务，经理们可查看员工以往的薪金、能力和已修完的培训课程，然后进行适当的调整，使员工和公司的目标一致。与此同时，员工可参加培训课程，选择员工福利，并在自己的员工记录上更新技能和能力的信息。

    又如出差报销旅行费，以前程序烦琐，现在员工可在线填单、提交、审批，72小时内就自动回复。完全实现了电子化，各分支机构不需要那么多财务人员，这一项节省了5,000万美元。

    甲骨文中国公司为了配合整个公司的业务全球化主要做了什么呢？胡伯林这样介绍道：

    一、财务全部上到总部，每个季度结束后，和总部两天时间就可以结账；

    二、正在尝试在网上卖产品，虽然中国的大多数客户还是要看到人才能跟你做生意，可是很多前期的工作都可以在网上进行，把整个过程简化；

    三、整个市场部正往网上营销走；

    四、网上支持服务，推出了适合中国合作伙伴的在线培训，但其它的服务在国内做得还不是很完整，而且还没有全部汉化，正在更积极地推动；

    五、正在探讨网上员工自助服务在国内怎么做。

    为了把企业内部、最终客户、供应企业体育设计商在线联合在一起，甲骨文中国公司在亚太区成立了一个客户管理中心，地点设置在新加坡，支持所有北亚地区的语言，把作业流程全部放在网上，所有的合作伙伴和渠道也都在网上。

    甲骨文已经实现的全球化业务不胜枚举，并且还在进一步完善。“在一个迅速成长的行业中，你无须增加员工，却能提供更多的服务。”甲骨文公司执行副总裁兼首席财务总监Jeffrey Henley一语道破了业务全球化的无穷魅力。

重组组织和管理方式

    为保障这场全球性技术和业务变革的执行和效果，甲骨文公司在组织和管理方式上进行了相应的变革。

    甲骨文公司以前根据地理位置进行分级组织，业务划分为4大地理区域：北美、欧洲、亚太和拉丁美洲，每个区域都由一名高级主管和地区总部人员管理。每个国家任命一名总经理，并配备一支团队，负责开展营销、销售、服务、财务和法律等工作。每个地区中心机构和每个国家都有自己的计算机系统来支持这些工作。

    这种独立组织形式的松散联盟在相当长的一段时间内运作良好，但是在当今这个不断全球化的时代，却显得不适应了。这些分散的计算机系统，加上分割的管理责任，导致了重复劳动。对此弊端，Ellison直言不讳、一针见血指出：“甲骨文是由一组自主的总经理运作的、具有封建领地色彩的企业。我们可以在公司总部制定全球价格和其它全球性策略，但是很难实施和监控。”

    甲骨文公司在组织上做出的第一个变化，就是把总部和各区域总公司的信息技术人员集中到一个新的全球信息技术部门。这个决定遭到了各地总经理的激烈反对，因为基本自治的体系，使他们对于依赖总部不是很热心。他们习惯于自给自足。怎样才能让他们支持总公司的决定呢？

    甲骨文公司的相应策略是：改变他们的薪酬计划。分公司的总经理以前根据销售和利润的增长分红。如果他们继续运作自己的信息技术部门，就必须在自己的预算之外支付这笔费用，这样就会减少他们的利润和分红。或者，他们可以“免费”使用新的全球信息技术系统，不需为全球服务支付费用。如此，变革的阻力减小了。

    从这次组织和管理变革中，甲骨文公司也吸取了一些教训。比如任何策略在操作以前，一定要先做变化准备，和员工充分沟通，否则震动会很大。比如全球信息技术部门开始动作时速度很快，又没有很好地和员工沟通。员工还不明白怎么回事，当地的数据中心就关了，以至于有的员工对着经理眼泪汪汪地说：“我要被裁掉了，今天是我最后一天，明天就要走人了。”经过解释，员工才知道是重新设计组合。后来，公司内的沟通更频繁了，大家知道为什么要做，做的结果怎么样，工作岗位怎么变动，就没有出现类似问题。

    胡伯林指出，沟通是很花时间的，但一点也不能马虎，这一点在国内显得更为重要。中国电子商务的概念炒了几年了，但真正做起来，很多体系要变，领导要清楚怎么变，变成什么结果，和员工充分沟通。否则只能是喊口号，大家都没有准备好，执行怎么能到位呢？

    在组织结构上，甲骨文中国公司下一步会稍微有所变动，因为要通过互联网将公司内部和客户以及合作伙伴沟通，在组织上必须有所变动来搭配，比如销售组织模型要变。

    在业务管理流程上，甲骨文中国公司将力求更有效，主要是加强和中国合作伙伴的合作。因为，甲骨文不可能在中国的各行各业都成为专家，每个行业都有比自己更了解情况的公司，必须借助他们的力量来推动电子商务的实施。

结语

    甲骨文中国公司的业务成长很快，人均业绩在增加，主要是因为实施了电子商务不需要增加很多人。“但是，还有很多空间可以做，”胡柏林说，“再过5年，甲骨文中国将成为亚太区第一业务大国。只要与中国的政策相搭配，甲骨文中国的电子商务战略就一定能够持续顺利发展。”

    在谈到中国企业在实现电子化的道路上的问题时，胡柏林认为，中国不少企业往往以为电子商务最难的是技术问题，或者是为了技术而技术。实际上，甲骨文的经验发现，在实施电子商务的过程中尤其要注意的问题是：不仅仅是软件如何更好地协同工作，而是组织机构如何更好地协同工作。要实现真正的信息共享，因为信息共享是减少重复劳动的关键所在，是达到专业化和规模经济的关键所在，是业务流程标准化和具体实施最佳化的关键所在。

    中国企业在从传统商业模式向电子商务模式转型过程中，必须引进以互联网为核心的电子商务技术，对传统的商业结构和商业流程进行改革，制定出适合电子商务环境的企业管理模式和商业模式。也就是说，要实现真正的电子商务，需要对企业的信息技术、业务流程管理、组织结构和企业文化进行根本性的变革，要循序渐进。

    不过，转变终究是一个痛苦的过程。正如Ellison所认识到的：“当我们开始将业务流程转向互联网，以及将信息放到一个全球数据库中时，遇到了很多阻力。甲骨文的大部分经理都希望小心谨慎地行动。但是我感觉，如果不迅速行动，我们将丧失这个绝好的历史机遇。我花费了一段时间认识到，改变技术只是向电子商务转型中很容易的一部分。要说服人们改变其工作方式，才是最艰巨的部分。”