对于RSL（Reliance Standard Life Insurance Co.）公司，沟通是变革管理的关键。RSL公司是一家营业额达20亿美元的团体人寿和残疾保险公司，当它准备启动一个为期3年的项目来更换有着数十年历史的核心操作系统时，公司知道这必须征得每位员工的同意。“我们进行持续的沟通，”公司的副总裁兼首席信息官弗兰克·纽德克（Frank Newdeck）说，“在过去的三年中，每期发给员工的时事通讯里都有一篇关于新系统的文章，介绍操作系统的近况，分析它将给员工带来怎样的影响等。在全体员工会议上，我们总要抽出时间来讨论新系统的事情。”

        公司还向员工广泛征求前期意见和使用反馈意见。“我们花了整整一年的时间来征求员工的意见，了解他们所需要的系统功能和特色。”纽德克说，“然后我们将意见汇总，提|炼成对系统供应商的要求。”当系统研发出来并进入试|用期以后，员工就系统是否满足了自己的要求提出了大量的反馈意见。“有时系统没有满足员工的要求，我们就要调整系统设计。”纽德克说，“这种做法提高了员工主动参与的意识。这是非常关键上海样本设计的，因为作为用户的员工如果想让一个项目失败的话，他们是完全可以做到这一点的。”

始终专注变革目标

消除员工对变革的抵触情绪，能够部分缩小战略和运营之间的差距———只有在运营实践中，业务流程和行为模式的变革才会真正产生实际效益。要真正使变革触及到公司上上下下的各个层面；提供必要的资源，比如新技术和培训等；要让中层经理支持变革措施，并奖励积极参与的员工。“要制定奖励计划，鼓励员工采用新的行为模式。”优利系统的客户关系管理经理帕蒂·奥伯迈耶（Patty Obermaier）建议道，“奖励的形式可以是现金，但各种形式的表扬也同样有效。”

        此外，要始终专注于变革目标。当你面对多个变革任务，而每个任务都比较紧迫时，要做到这一点并不容易。“回想一下你最初的愿景，问问自己：‘我们在做什么？为什么要这样做？’”科特说，“要使愿景简单易懂，这样员工就会更专注于变革目标。”

 ;       如果员工们感觉不到管理层对实施变革的决心，他们有可能会变得悲观失望，重新回到老路上去。“一旦员工变得悲观失望，组织体系的活力就会消失殆尽。”组织适应性中心的比尔说。

        同样重要的是，企业要坚持进行变革。如果你发现变革计划的某些方面进行得后继乏力，就要重新对其进行评估并从头再来。“变革就是一个学习的过程。”比尔指出，“企业转型意味着建立新的结构、系统以及制定新的政策，没有一个方面会完全如你当初所设想的愿景那样。”

        “任何 新系统或变革计划都会有其缺陷。”优利系统负责金融服务的经理马蒂·欧肖内西（Marty O’Shaug hnessy）赞同比尔的观点，“你必须和受影响的员工进行沟通，向他们表明经理层对变革计划的缺陷了如指掌，并解释将对变革措施进行哪些调整。这样的话，员工们就不会把时间浪费在经理们明知无效的措施上。这有助于减少员工产生无谓的失落和愤怒情绪的可能。”

信息技术推动转型

重大的信息技术的实施可以推动业务转型的实现。事实上，各种组织越来越认识到，如果它们希望信息技术投资能够获得可观的回报，通常就需要进行变革。“过去，公司一般是针对自己的运营情况开发定制化的软件。现在，标准化的解决方案的实施成本更低，而且维护起来更简单。所以，各公司更加倾向于购买标准化解决方案，并根据解决方案来改进业务流程。”蒙登霍尔说。

        适用于所有变革计划的原则，也同样适用使用新技术的变革，但不尽相同。“技术变革可能会带来强烈冲击，因为只要人们一直在使用原来的系统，就没有进行变革的需求。”RSL公司的纽德克说道，“一旦采用了新系统，变革就是强制性的了。就在项目启动和系统启用之间，必须进行变革的管理。”

        对于新技术的采用，培训是关键。“最大的挑战不是技术本身，而是使用技术的员工。”奥博梅尔说。培训必须同时以使用技术的“硬技能”和采用新的行为模式的“软技能”为重点。一开始，要确定所需的技能，发现存在技能差距的方面。然后，制定培训计划，编制培训材料，最后开办培训课程。

        绩效管理也同样重要。“变革管理是绩效管理的一种形式，”蒙登霍尔说，“必须通过奖励和认同来强化变革的效果。”要确定绩效目标，并实施评价实现目标的进展情况的评估体系。把变革措施和绩效评估统一起来，并激励积极支持新业务流程和行为模式的员工。

        最后，要意识到：信息技术项目实施的时间越长，失败的风险就越大。“实施时间超过一年的技术项目，其中的三分之二都失败了，”马戈·维斯塔匈（Margo Visitacion）说，他是Giga信息集团公司项目管理研究的负责人。“要把项目拆分成几个部分。比如，一个为期18个月的项目分成三个为期6个月的小项目。要记住，在项目之间，是调整还是完全改变进程，取决于运营的实际情况。”

        在RSL公司，由于进程中的变革拖延了实施，技术转型项目延续了二到三年的时间。该公司的纽德克认为，成功的关键是始终以目标为核心，保持高昂的斗志。“员工们热情高涨，因为每个人都明白成功将给自身带来的利益。”他说，“此外，从董事长到普通员工，每个人都参与到项目中来。”

必要时候寻求外援

根据META集团的研究，尽管越来越多的组织意识到了适应性的价值，但只有不到20%的组织实施了持续发挥作用的变革管理业务流程。难怪有75%的公司认为，变革管理是它们最希望获得帮助的业务流程。

        外部的咨询机构能够使你从其他公司的成功经验和失败教训中获益。“他们在第一时间见证了什么可行，什么不可行。”奥伯迈耶说，“参考他们的意见，能够使变革的速度加快，变革的程度更加彻底，变革效果长期持续的可能性更大。”

        当然，变革的决定必须由最高管理层做出。但如果领导层积极支持变革，并承担相关责任的话，员工们也将更乐于和外部咨询机构商讨确定变革的实施细节。

        纽德克知道，外部的帮助对RSL公司而言是必须的。“我们是一家保险公司，”他说，“我们没有足够的人手来实施大的信息技术项目，也没有现成的管理重大变革的方法。”纽德克寻求了六家顶级咨询公司的建议，最终选择了优利系统来进行员工访谈，把业务要求进行技术实现，开发模型和培训，并进行系统整合。

        RSL公司对变革的充足准备获得了回报。在实施一个月之后，新系统运转平稳。还有其他的得益在逐渐显现，纽德克说：“我们的老系统的各部分是彼此分离孤立的，结果员工们只是某一个流程的专家。现在新系统的各部分是相似的，它可以从头到尾负责一个客户的管理。因此，员工们需要了解我们的整个业务流程。”