任何企业中，因为利益和价值观的不同，都会形成一些非正式团体，也就是"派系"。各派系之间的良性竞争，对组织和公司的发展都是有益的，但如果这些非正式组织将团体的利益凌驾于公司的利益之上，就会影响企业的正常决策和政策的执行，危及企业的健康发展。

　　如何解决派系之间的斗争，促进各部门、各团体之间的协作呢？世界经理人网站用户的意见是：引导各方聚焦企业的战略目标；以制度约束各方的行为；靠沟通实现各部门之间良好的合作。

　　聚焦战略目标

　　企业内的各派别将自身利益置于企业的利益之上，是因为企业的目标不明确，或者各派别没有聚焦于企业发展的目标。这就需要企业的领导者不仅要制定明确的战略目标，而且要让每个管理人员和员工都明白这个目标，引领员工朝着共同的目标努力。如果这个案例中每个人都知道芯片业务对于企业的重要战略意义，大家自然会把它放在工作中优先的地位。

　　北京某公司的"骚骊"建议，企业可以通过培训等方式，培养一个利益共同体。让员工关注企业的战略目标，增进了解，放下分歧，团结合作。在培训过程中，将员工的个人利益与企业的利益挂钩；让大家懂得只有企业发展自己才能发展的道理；让员工在工作中考虑应该怎样做工作，并知道自己的所作所为将对公司发展造成影响。

　　同时，对于不利企业目标实现的行为，企业领导者要能够及时地予以纠正，明确自己的态度和倾向，并在绩效考核上有所体现。

　　明确个人责任

　　除了在战略传递上的不清晰外，责任不明、架构混乱和制度不全都是造成内斗的重要原因。有效的应对方法是：明确责任，健全内部制度。

　　明确责任能减少各派别人员互相推诿责任的情况发生。

　　某公司的"山之峰"指出，案例中的企业出现派系之争，在很大程度上是流程出了问题。流程设计得不尽科学和合理，造成权限不明、管理交叉、相互扯皮。因此，企业要设计出科学而合理的流程，在不同的副总裁之间划分明确的管理权限和职责，尽量减少交叉，该由谁管理就由谁负责。

　　郑州某公司的"钟井蛙"也认同这个观点。他认为企业要有明确的权利责任划分和制度约束，并且要加强考核和控制审计。

　　轮换岗位可以培养相互理解的合作精神。北京某文化发展公司的"昭然若揭"说，岗位轮换制度在企业经营上有重要的作用。首先能够有助于打破部门横向合作上的隔阂和界限，为部门合作打好基础。将心比心，换位思考，就能够明白别人的难处。其次能够让员工认清本职工作与别人、其他部门的关系，能够提升工作积极性。现在很多大型的企业如摩托罗拉公司就实行轮换制度。

　　网站用户"福星高照"也认为，在一个部门待得太长会思维同化、拉帮结派，公司业务平稳后可进行岗位轮调，这不但有利于部门合作也是给员工提供一个学习提高的机会。

　　顺畅沟通体系

　　良好的沟通是团队合作的基础。有人认为，杰克·韦尔奇最成功的地方，是他在GE公司建立起非正式沟通的企业文化。他强调只有"顺畅地沟通"，企业才能不断进取。韦尔奇所倡导的"顺畅地沟通"就是治疗派系斗争的良方，这也是绝大部分参与讨论的世界经理人网站的用户的建议。

　　建立沟通文化 处于一种坦诚、沟通、协作的文化氛围中，员工会乐于沟通，易于形成共同的价值体系。韦尔奇在GE时，"希望人们勇于表达反对意见，呈现出所有的事实面，并尊重不同的观点"。他说，"这是我们化解矛盾的方法。"

　　宇新公司的派系之争，原因之一在于沟通不顺畅。网站用户"袁伟杰"建议：作为企业的老总，应亲力亲为，着力打造健康向上的企业文化，鼓励员工积极沟通，营造一种团结合作、互相帮助、以企业利益为最高利益的企业文化。

　　多层次沟通 上下级之间和部门之间需要经常的沟通，了解彼此的想法，这样可以减少矛盾，并且容易解决矛盾。

　　要解决派系的斗争，作为老总的王炼，任务是协调、平衡各派别的关系。某电脑科技开发公司的"紫焰000"分析说，团队领导之间的关系影响团队的合作。如果团队的领导关系融洽，两个团队的关系就和睦；团队领导之间有矛盾，其下属也会感受得到，团队之间也会产生矛盾。

　　因此，总裁不妨把相互对立的团队领导召集到一起，大家开诚布公地谈谈。有什么想法直接提，不遮遮掩掩，找出产生矛盾的根源，并且解决问题。

　　此外，建立良好的激励机制，促进派别之间的合作。如果团队领导的合作给公司带来了正面影响则予以奖励。老总从开始就要关注派别之间的发展动态，从中起到很好的协调作用，而不是听之任之。

　　部门之间的沟通更加重要。"福星高照"指出，管理人员要提高自己的沟通技巧，遇到问题不是推三阻四或各自为战，不要觉得和人沟通是浪费时间或因对方不好讲话而惧怕沟通。

　　作为职业经理人，要坚守职业的精神，即使是在派系的斗争中，也不要介入私人的恩怨。江苏某公司的"若舞"说，在派系斗争中介入私人的恩怨，对于组织是一种灾难，也是对自己职业操守的破坏，有可能毁掉自己的职业生涯。

　　某电子公司的"XXM"建议，经理人一旦发现自己处于类似刘晨的困境，就要与协助方充分沟通。在沟通的同时，将沟通的内容和每次沟通达成的结果，通报对方和老板。如果同一个问题，沟通超过3次，协助方依旧不合作，立即请老总协助。与老板和协作方沟通时，本着解决问题的心态，不将事情扩大，只就事论事。

　　沟通之后，为确保问题能顺利解决，"袁伟杰"提出，应该设立一个信息反馈的机制，处理意见和投诉，跟进事情的发展进度。

　　本文由Cindy Bin整理，更多案例分析和网上讨论请登陆世界经理人网站 （www.cec.globalsources.com）。