百事装瓶商PepsiAmericas的人力资源高级副总裁桑普尔（Anne Sample）认为，要在企业创造问责文化，不是在会议室发布一下指令或者精心设计一个商业计划书就可以完成的。如果没有完备的系统保证员工从事的是有意义的、建设性的工作，公司上马的任何先进技术都无济于事。“把企业目标转化成个人目标是成功的关键，”桑普尔说道。

　　几年前，公司认识到，欲提高自身的财务业绩，需要培养员工的责任感。尽管拥有基本的信息工具将组织的整体目标与员工的个人绩效相结合，但这个系统已跟不上公司日益增长的需求。而且，当管理层发现一个问题时，往往已太晚而无力回天。桑普尔说：“我们想把这个流程从人力资源部门的职能中剥离出来，变成一个重要的业务工具。”

　　公司转而开始使用一个新的人力资本绩效管理系统，该系统将个人目标和企业目标相联系，并把所有的绩效考核数据结合在一起。高管们首先为公司起草了一个三到五年的战略计划，然后由一个跨部门的团队—包括来自人力资源、运营和财务部门的代表—确定年度运营目标，并将其传达到全公司。最后，直线经理与员工一起专注于实现具体目标，并在日常工作中确保员工达到了大家事先一致认可的绩效标准。

　　有一些专门软件，如出自人力资本管理软件销售商Authoria的一个新系统，就能帮助公司安排目标，跟踪绩效，察看员工的工作进展情况。员工在其经理的帮助下确立个人目标之后，相关的数据就被输入这个系统。之后，公司利用员工的绩效评估结果来判断其工作效率如何，并决定其薪酬。

　　结果，公司超过90%的受薪员工（包括所有行政和专业人员）的业绩目标，都与公司的年度运营计划紧紧地联系到了一起。“员工做事更勤奋、更专心了。现在，整个企业开展业务的协作性更强了，”桑普尔说，“积极效应像水中的涟漪一样传遍了整个公司。”

　　就这样，公司在大幅削减行政管理费用的同时，极大地提高了员工的生产力。从2002年到2004年，公司的资本回报率从6.1%上涨到了7.3%。

　　督促员工参与

　　越来越多的公司希望更好地将员工的个人目标与公司战略相联系，以改善自己的财务状况。“在过去的几年间，业界更加重视人力资本绩效管理实践和财务状况之间的关系了，”在华信惠悦（Watson Wyatt Worldwide）负责人才管理实践的科恩（Scott Cohen）说，“现在，高管们对如何达成企业目标很感兴趣。他们开始关注员工是如何在自己的工作岗位上创造出更多的价值的。”

　　在很多情况下，企业的高管都在运用复杂的软件系统来把个人的绩效目标、薪酬甚至是培训与公司的战略目标联系在一起。“每个人都在追求同样的东西—改进绩效，并改善财务业绩，”科恩说，“成败就在此一举。”

　　员工越能理解驱动变革的因素，成功的机率就越大。近几年市场上出现了一些强大的软件工具，能追踪绩效评估指标，并将其与个人岗位相联系。IT咨询公司Gartner Inc.的人力资源管理研究部门副总霍林切克（Jim Holincheck）说，人力资本绩效管理软件旨在解决两大问题：如何看到各种管理措施的有效性，以及如何更好地将绩效与薪酬紧密挂钩。

　　在大多数情况下，绩效管理措施由熟知公司最高目标和方针的CEO或者一位高级主管发起，员工只需要选择五到七个属于自己的最重要的目标去努力，坚定地执行这些措施就行了。通过了解公司不同级别的员工选择的目标—这一点越来越多的公司已经实现了—组织成员就可以明白为了达到预期结果需要采取的步骤。

　　现在，每一个员工都能知道公司期望他们在什么时候做什么事情，因为经理帮助他们将总体目标“翻译”成了具体的行动和行为。然后，依靠工作评估和360度的反馈，经理就可以确定不同员工的长处、弱点或差异。绩效管理软件能提供报告或直观图表，说明公司的目标完成得怎么样。

　　现在，绩效管理软件是人力资本管理（HCM）软件市场发展最快的部分之一。大批ERP系统以及其他系统的优秀供应商正提供旨在减少书面工作、简化行政管理任务，并令在整个公司范围内追踪HCM数据的艰巨任务简单化的产品。

　　“以前公司也关注绩效管理对财务表现的影响，”商务智能解决方案提供商赛仕（SAS Institute）的全球战略小组绩效管理总监霍恩比（Jonathan Hornby）说，“往往是首席财务官围绕更好地管理和理解成本，敦促组织提高要求。现在，公司的其他人也开始注意这个问题，并开始探讨绩效管理是否也能帮助他们更好地管理公司业务，而不仅仅是驱动财务表现的提升。”

　　实现组织协同

　　当组织开始发起一项绩效管理措施时，它们通常都期望了解公司内部所有区域的流程。“企业都想把关键绩效指标—如公司成长、顾客满意度和运营标准—联系到个人层面上去，”华信惠悦的科恩说。它们想看到公司各个层级都在做什么，即便高度分散性的全球性公司也是如此。

　　康宁公司（Corning Inc.）是一家高科技材料生产商，产品包括液晶电视的玻璃以及光纤电缆。公司的绩效管理项目通过在组织内部提高员工责任感，持续改进了生产力。自从上个世纪末引进员工问责制度，经过了几个阶段的发展，公司已经逐渐完善了该制度。这家历史悠久的企业针对员工采用了360度反馈流程，然后它安装了Softscape Inc.公司的绩效管理系统，从而令整个流程实现了自动化。很快，康宁引入了层叠式目标，将组织每个部门的员工都联系在了一起。经理人员以及其他员工可以随时使用这一软件获得即时反馈。“我们现在有端对端的绩效衡量能力，”公司主管组织效能的经理乔纳斯（Hank Jonas）说道。

　　康宁面对的巨大挑战，是如何将这个项目应用到其全球各地的员工身上。在公司超过24,000名的员工中，有60%分布在美国总部之外。在这样分散的环境中，保证绩效评估指标的高度一致性和标准化至关重要。康宁利用基于网络的系统，自动化并简化了原本复杂、耗时的在全球范围内监控绩效和追踪公司目标实现情况的任务。

　　实施这个系统之后，公司每年节省了近22万美元的行政管理费用，改进了调薪流程，将每名员工的绩效和工资与公司的价值挂钩，并让其员工能够专注于执行公司的关键方针。

　　获得更多收益

　　现在，一些公司正在把绩效管理的范围扩大到组织协同项目之外。以美国的Yale New Haven Health System为例，这家企业在康涅狄格州运营着三家医院，旗下还有其他机构。自上个世纪90年代末起，公司就开始使用一个复杂的业务计划流程。2004年，它购买了赛仕的软件，创造了一个电子化的计分卡，得以分析31个指标，包括员工流动率、职位空缺率、每日每个病人的成本等。凭借这个计分卡，管理层就可以了解不同的因素是如何影响企业的商业计划和盈亏的。

　　“这个系统使我们能定期查看绩效信息，了解什么时候达到了目标，什么时候没有达到，”战略系统发展执行副总裁卡波扎罗（Gayle Capozzalo）说。这套系统不仅有助于指导绩效考核和其他人力资源流程，而且极大地控制了成本，提高了员工的责任感，改善了整个组织的运营状况。在某些参数上，绩效的提高达到了30%之多。

　　科恩说，一套有效的人力资本绩效管理系统还能给企业带来其他的好处。最大的收益之一就体现在后备计划方面。“我们每天都能获取有关员工绩效表现的可靠信息，因此能了解他们的潜力，并帮助他们为未来做好准备，”他说。另外，认识到自己的员工在技能和能力方面的缺陷，有助于一个企业制订完整的雇用和培训战略。这也将促成一个新的薪酬战略的形成。

　　科恩说，执行一个精心设计的绩效管理制度，需要强有力的领导、各部门的积极参与、对细节的关注。财务主管在这个过程中可以发挥重要作用，这包括确定关键绩效指标，以及帮助企业了解组织协同对财务状况的影响作用。

　　Gartner咨询公司的霍林切克强调认识组织的目标并使之制度化的重要性。他认为，在制定目标时需要注重细节：谁，什么，何时，何地，为何，如何。另外，目标必须是可量化的、基于现实的，以及有时间限制的。在整个组织内传达这些目标，公司就能自上而下地创造组织协同性。

　　“最终目标是建立一个以绩效定薪酬的文化，”他说，“如果一个组织能够正确认清目标，确定如何量化目标，并且懂得怎么做能够让企业卓尔不群，那么就一定能走向更大的成功。”

　　原文经许可摘自Business Finance杂志2005年9月版。Penton Media, Inc. 2005年登记版权。江筱杉译。