据《麦肯锡季刊》文章，近日，星巴克现任首席执行官霍华德·舒尔茨(Howard Schultz)接受该刊专访，就星巴克全球新战略及增长方式的调整等内容进行了阐述。舒尔茨表示，星巴克的增长方式已从过去的“求快”转变为“求良”。舒尔茨希望，这一调整能够使星巴克进入有节制的发展轨道，从而实现企业文化和经营方式的全面转型。

　　舒尔茨透露，在星巴克新的全球战略中，中国市场将是星巴克深耕的重点。舒尔茨相信，在中国取得的成功将确保星巴克充分开掘现有市场。同时，舒尔茨坦言，由于公司在过去对市场及顾客的理解上存在错误，放下高高在上的态度、主动迎合消费者需求是星巴克改善经营的重要内容之一。

　　舒尔茨认为，曾经的错误使星巴克意识到，只有高度尊重不同市场的文化差异，根据不同国家消费者的需求作出适时调整，才能在企业特质与当地习惯之间创建一种平衡。用他的话说，这就好比“削自己的足，适顾客的履”。在他看来，正视失误、真诚谦卑是星巴克打好转型战的关键。

　　以下为舒尔茨观点摘录。

　　在1987年，星巴克有11家门店和100名员工。我们有一个梦想，就是围绕咖啡创建一个全国性体育，并在我们的咖啡店里创建一种独特的顾客体验。如果一切顺利的话，我们就能把咖啡店从美国西海岸扩展到全国各地。

　　而从那时起，这个梦想就开始变为现实，而且梦想本身几乎有了自己的生命。无论我们在哪里开店，我们想要达成的目标似乎都能实现。我们有一点走运，也有一些商业头脑，也许，这只是偶然的机遇加上正确的时机使然。在大约超过15年的时间里，当我们围绕咖啡创建这个非常独特的体育，以及一个以价值观为基础的企业组织时，我们所做的几乎每件事都心想事成。

　　增长不是一种战略

　　当你把增长视为一种战略时，它就变得有些诱人，使人欲罢不能。但是，增长不应该是、而且确实不是一种战略;它只是一种战术。这些年来，我学到的主要教训是，增长和成功可能会掩盖许多错误。我们还会犯更多的错误。星巴克公司的增长，将是一种具有正确动机的、有节制的、有益的增长，一种不同类型的增长。

　　当我们检查一些业绩不佳的门店时，我非常震惊地获悉，那些我们最终不得不关闭的门店开张时间还不到18个月。当你评估这些损失时，就会发现，这些开店决策是在缺乏行为准则约束的情况下做出的。此外，我认为，有些时候，在那段时期，我们一直在追逐规模的增长，我们一直在做出某种受到股票价格支配的决策。这是一条非常、非常危险的下坡路。

　　对于大多数零售商和经营餐馆的企业来说，华尔街在许多年以前创造的这种业绩衡量指标，已经成为它们颈项上的枷锁：即计算开张超过一年以上的门店的同比增长率。宣传海报设计不管怎么说，华尔街已经变得非常迷信这个数字。其结果是，大多数零售商和餐馆都要按月报告其销售额的同比增长率。这样做使股票价格每个月都可能产生大幅波动，因为你千万不能让某个月的业绩下滑。

　　当我重新担任CEO后，我想，我们已经变得与销售额同比增长数字难舍难分，我们开始在收入增长的驱使下做出决策，而这些决策可能并不符合星巴克体育的根本利益。我希望去除经营者颈项上的这种枷锁。

　　因此，在我重新担任CEO的那一天，我宣布，我们将停止每月报告销售额的同比增长率。你可能以为世界末日就要来了。但世界末日并没有来。在那时，由于我们不执行业绩报告制度，我被指责缺乏透明度，企图隐瞒经营状况。但我努力在做的是，确保我们的员工在为顾客这个最合适的群体来管理企业。

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