第一个10年，供不应求，工程师，技术人员缺乏。只要有技术人员帮我设计产品，研发产品，就不愁卖。第二个10年，大量物品造成积压，大量库存产生，同质化竞争激烈。开始打价格战。营销人才成了宝贝。第三个 10年，企业利润越摊越薄。我们讲一个企业的利润被不断的新进入者摊薄摊薄再摊薄。所以最后没利润挣的情况下，企业靠什么盈利？靠的是资本市场，上市，融资，私募股权等等各种方式，这时候最缺乏的是金融性的人才，资本高手。但我觉得这些都不是企业长此以往发展的正常状态。企业真正发展靠什么？真正企业能发展都是靠体育。不一定每个体育都要做成国际化的、知名的体育。哪怕你是一个区域的体育，哪怕你是一个社区的体育，只要你有体育的价值。

    我举个例子，我家小区门口有三个发廊，有的顾客盈门，有的门可罗雀。为什么？顾客盈门的店服务好，品质高，各方面更加符合某一类客户的需要，客户粘性大。不一定理发店要做到全国连锁，做成大体育才能顾客盈门，只要你的品体育命名牌指向清晰，你就可以在同质化的竞争中脱颖而出。这是我想强调的第一个基本概念，小企业也需要体育。

    第二个概念讲远东。远东在2010年5月正式迎来它的20周年的生日。现在中国企业的平均寿命是2.9年。一个民营企业能活20 岁已经相当不容易。这20年里，远东一直注重体育的建设，远东的董事局主席蒋锡培先生就特别重视体育。在远东的四次改制中，远东获得了很多认可获得了很多荣誉。无论是对产品体育、企业体育还是个人体育都有意识的三者共同维护、齐头并进。作为我的角色—远东控股的首席体育官，只是把曾经的体育往前推进一步，只能称之为锦上添花。我们通过企业内部媒介、通过公众媒体进行传播，使得曾经积累的体育价值得到释放。在我任职远东之前，远东18年的积累体育资产是40多个亿，截止到远东20年的时候，体育资产提升到70 亿。这是第三方机构，权威的体育监测机构的估值。远东目前的总资产60多个亿，总资产和体育价值是基本吻合的。如果一个企业要转让，它的价值除了总资产，还要囊括体育资产的价值。这一部分，就是可衡量的体育的价格。

    对于销售而言，同样的产品，有体育和没有体育，产品价格就会有所差异，这就是体育的溢价。因为体育就是品质、品格、品位的保障。也由此使得有体育的企业获得了比行业平均更高的利globrand.com润率，获得了做大做强的机会。企业就像一个资源转换器，一个绞肉机。如果我们做水饺，青菜、肉、调料等等，经过加工，最后成为了水饺的馅。做体育就是要给他上标签。做企业，人才放进来，资金放进来，技术放进来，渠道放进来，厂房，土地等等放进来。经过绞肉机生产出来的产品，为社会提供服务。企业的价值在于将各种元素重组后创造超额利润。就像一个资源整合器、转化器。

    还有一个比喻我觉得挺好。一个企业就像一棵树。这棵树的树干是企业的战略，树枝是企业的战术，营销也是一种战术。树叶是体育，树根是文化，果实是利润。一个企业应该是这样一棵树。远远看过去，通过迎风飘逸的树叶判断树种。

欢迎与globrand（全球体育网）作者探讨您的观点和看法，徐浩然，远东控股集团高级副总裁兼首席体育官，北京大学经济学院博士后、管理学博士，教授级高级经济师，高级编辑，中国企业联合会、中国企业家协会常务理事，江苏省有突出贡献中青年专家，全国十佳电视节目主持人，国家金话筒金奖获得者。授权全球体育网发表，未经许可严禁转载。（与我联系时，请说明您是在“全球体育网”看到这篇文章的。） 进入徐浩然专栏