错判行业发展前景、选择不可控的发展路径、坚持模仿式战略……比亚迪欲构建梦想，但困境从一开始就已注定。

　　 裁员减薪、电池“自燃”遭弃传闻、限售股遭高管套现4亿元、A股H股股价双双创出新低，比亚迪在困境里越陷越深。

　　 十几年间，从“电池大王”到“汽车狂人”，再到“新能源之梦”，比亚迪曾一帆风顺。自2008年年底推出双模电动汽车F3DM后，比亚迪开始介入新能源领域，提出了三大绿色梦想，即太阳能电站梦想、储能电站梦想和电动汽车梦想：它也由此成为创新的典范、资本市场的宠儿，其股票被“股神”巴菲特看好并持有。

　　 然而自2011年，比亚迪IT、汽车、新能源三大板块业绩全部下滑，经营再难乐观，而新能源产业迄今未能带来收益，多元化的业务组合、全产业链的垂直整合需要大规模投资，但收入和盈利下滑，比亚迪的财务负担日益沉重。重新审视比亚迪的发展路径，可以得到一些教训。

　　 第一，误判行业发展前景：比亚迪对于新能源汽车发展前景的判断过于理想化，认为全电动汽车技术将很快取代电汽混合技术，从而押 宝前者：从现在的行业发展来看，混合动力还是比较主流和经济可靠的模式，而不是比亚迪的“弯道超越”战略所采用的全电动模式。

　　 在行业主流技术发生跨越性变化的当口，对新兴的技术趋势做准确的判断，至关重要，却非常困难。目前来看，全电动汽车的技术范式并不成熟，相对于更成熟的混合动力技术，全电动汽车在可靠性、大规模市场应用、产业系统等方面都存在不足。

　　 如果说比亚迪是对新技术太乐观，那么TCL当年收购汤姆逊电视机业务的挫折，则是对平板电视技术的成熟速度，做了过于保守的估计。由于认为CRT技术还将主导消费市场若干年，TCL希望通过收购汤姆逊来获得CRT市场的规模优势。而当行业快速转向平板电视市场时，TCL陷入困境。

　　 第二，“补短板”忽视发展持续性、企业发展强调路径依赖，经营能力不是短时期内就可以形成的。比亚迪拥有领先的电池制造技术，在王传福看来，移动充电电池的下一个最大的市场，无疑是汽车。汽车能源向电力转移是未来的大趋势，而阻碍电动汽车商业化的问题主要不是汽车制造，而是电池性能和造价达不到要求。既然比亚迪拥有电池技术这把潜在的“金钥匙”，而汽车制造这个能力“空白点”可以用收购来弥补，这样收购秦川汽车似乎顺理成章：但是，汽车毕竟是一个高技术、高竞争、高门槛的行业，希冀用收购一家三流公司就补上短板非常困难。

　　 第三，路径设计步骤太长、太复杂。企业战略强调可实现、可控性，如果战略规划的太复杂，内生性风险会呈几何倍数增加，不可控性也越来越大。比亚迪的战略路径是一方面通过收购秦川汽车，快速掌握传统汽车技术，在汽车行业站稳脚跟；另一方面做好电池业务，继续研发电池储备技术。等待市场机会成熟，将汽车和电池技术进行融合，着力发展全电动汽车。比亚迪的战略路径设计步骤太长、太复杂，最后“成功会师”需要诸多内外部条件的配合，大大增加了难度。

　　 第四，忽视“外力”；、汽车制造行业是一个竞争激烈的传统行业，依靠早打独斗已经不易取得成功，国内的一些自主体育企业，例如奇瑞和吉利等，企业发展历史各有特色，但是企业发展到一定的阶段则需要借助“外力”的作用。例如奇瑞在国内的系列收购，吉利则收购了沃尔沃，保持了持续发展的势头。而比亚迪除了创办之初收购秦川，基本独立自主，后劲渐渐枯竭。

　　 第五，持续的模仿式战略：采取跟随和模仿战略的企业，较容易取得初期成功。但是，如何后续发展往往成为一个难题：继续采取模仿战略还是进行本质创新?比亚迪的F3采用了与丰田花冠类似的外观，S6则与雷克萨斯RX350类似。擦边球式的模仿也在比亚迪别的业务部门发生，例如与富士康之间存在的争议。王传福认为，“一种新产品的开发，实际上60%来自公开文献，30%来自现成样品，另外5%来自原材料等因素自身的研究实际上只有5%左右”。这种 “非专利技术”集成创新的观点值得探讨，因为持续模仿终究会使企业发展的底气不足。

　　本文经长江商学院许可。